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Startseite - Facility Management Forum - Facility Management strategisches Benchmarking Krankenhaus Klinik Spital
 

Facility Management strategisches Benchmarking Krankenhaus Klinik Spital

Text Datum Benutzer
Facility Management strategisches Benchmarking Krankenhaus Klinik Spital
Hallo.
suche fĂŒr meine Diplomarbeit mit der Thematik "strategisches Benchmarking im Krankenhausbereich" Informationen, Literatut,Links.

Ich bin fĂŒr alle Hinweise sehr dankbar!

Gruss
Suder Helen

21 Feb 2005
14:33:04
Studer Helen
Facility Management strategisches Benchmarking Krankenhaus Klinik Spital
Hallo,
im Anhang eine Dissertation zu Ihrem Thema Krankenhauskosten.
Auszug aus:http://webdoc.gwdg.de/diss/2000/asaad/asaaddiss.pdf
Viel Erfolg
Gruss Kleinherz


KrankenhÀuser-spezifische Kosten- u. Leistungsrechnung

Inhaltsverzeichnis Seite
I Abbildungsverzeichnis
II Tabellenverzeichnis
III AbkĂŒrzungsverzeichnis

1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 DAS KRANKENHAUS ALS WIRTSCHAFTLICHER BETRIEB
2.1 Allgemeine betriebswirtschaftlichen Betrachtungen an Krankenhaus
2.1.1 Begriffsdefinition und Arten von KrankenhÀusern
2.1.2 Das Zielsystem des Krankenhauses
2.1.3 Die Leistungen eines Krankenhauses
2.1.4 Aspekte der Wirtschaftlichkeit im Krankenhaus
2.1.5 Der Betriebsprozess des Krankenhauses
2.2 KrankenhÀuser in Deutschland
2.2.1 Das Krankenhauswesen in Deutschland
2.2.1.1 Definition des deutschen Krankenhauses
2.2.1.2 Die gesetzlichen Rahmenbedingungen fĂŒr deutsche KrankenhĂ€user
2.2.2 Wirtschaftlichkeit und LeistungsfÀhigkeit in deutschen KrankenhÀusern
2.2.3 Finanzierungs- und Entgeltsystem der deutschen KrankenhÀuser
2.2.3.1 Das Finanzierungssystem
2.2.3.2 Das Entgeltsystem in deutschen KrankenhÀusern
2. 3 Das syrische Krankenhaus als wirtschaftlichen Betrieb
2. 3.1 Allgemeine Betrachtungen der syrischen KrankenhÀuser
2.3.2 Die Begriffsdefinition des syrischen Krankenhauses
2.3.3 Wirtschaftlichkeit und LeistungsfÀhigkeit in syrischen KrankenhÀusern
2.3.4 Finanzierungssystem in den syrischen KrankenhÀusern

3 GRUNDLAGE DER KOSTEN- UND LEISTUNGSRECHNUNG IM KRANKENHAUS
3.1 Allgemeine Betrachtungen zur Kosten- und Leistungsrechnung in Krankenhaus
3.1.1 Aufgaben der Kosten- und Leistungsrechnung
3.1.2 Begriffsdefinitionen zur krankenhausspezifischen Kosten-Leistungsrechnung
3.1.2.1 Kostenbegriff
3.1.2.2 Leistungsbegriff
3.2 Kosten- und Leistungsrechnung in deutschen KrankenhÀusern
3.2.1 Aufgaben der Kosten- und Leistungsrechnung in deutschen KrankenhÀusern
3.2.1.1 Die Kosten- und Leistungsrechnung als gesetzliche Dokumentationsgrundlage
3.2.1.2 Die Kosten- und Leistungsrechnung als Instrument der EntscheidungsunterstĂŒtzung
3.2.2 Rechtliche Rahmenbedingungen der Kosten-Leistungsrechnung deutschen KrankenhÀusern
3.2.2.1 Allgemeine Vorschriften
3.2.2.2 Spezielle Vorschriften
3.2.3 Begriffsdefinitionen zur Kosten- und Leistungsrechnung in Deutschland
3.2.3.1 Kostenbegriff
3.2.3.2 Leistungsbegriff
3.2.4 Mindestanforderungen an die Kosten- und Leistungsrechnung im deutschen Krankenhaus
3.3 Grundlagen der Kosten- und Leistungsrechnung in syrischen KrankenhÀusern
3.3.1 Rechtliche Rahmenbedingungen der Kosten- Leistungsrechnung syrischen KrankenhÀusern
3.3.2 Aufgaben der Kosten- und Leistungsrechnung in syrischen KrankenhÀusern
3.3.3 Begriffsdefinition zur Kosten- und Leistungsrechnung in syrischen KrankenhÀusern
3.3.3.1 Der Kostenbegriff
3.3.3.2 Der Leistungsbegriff

4 TEILGEBIETE DER KOSTEN- UND LEISTUNGSRECHNUNG
4.1 Aufbau der Kosten- und Leistungsrechnung im Krankenhaus
4.1.1 Kostenartenrechnung
4.1.1.1 Definition und Aufgaben der Kostenartenrechnung
4.1.1.2 Gliederung der Kostenartenrechnung
4.1.1.3 Erfassung der Kostenarten
4.1.2 Kostenstellenrechnung
4.1.2.1 Definition und Aufgaben der Kostenstellenrechnung
4.1.2.2 Bildung und Einteilung von Kostenstellen
4.1.2.3 DurchfĂŒhrung der Kostenstellenrechnung
4. 1.3 KostentrÀgerrechnung
4.1.3.1 Definition und Aufgabe der KostentrÀgerrechnung
4.1.3.2 Identifikation von KostentrÀgern.
4.1.3.3 DurchfĂŒhrung der KostentrĂ€gerstĂŒckrechnung
4.1.3.4 DurchfĂŒhrung der KostentrĂ€gerzeitrechnung
4.1.4 Leistungsrechnung
4.1.4.1 Definition und Aufgaben der Leistungsrechnung
4.1.4.2 DurchfĂŒhrung der Leistungsrechnung
4.1.4.3 Erfassung der Leistungsarten und Leistungsstatistik
4.2 Teilgebiete der Kosten- und Leistungsrechnung in deutschen KrankenhÀusern
4.2.1 Kostenartenrechnung in den deutschen KrankenhÀusern
4.2.1.1 Definition und Gliederung der Kostenartenrechnung in den deutschen KrankenhÀusern
4.2.1.2 Erfassung der Kostenartenrechnung im deutschen Krankenhaus
4.2.2 Kostenstellenrechnung in deutschen KrankenhÀusern
4.2.2.1 Definition und Aufgaben der Kostenstellenrechnung in deutschen KrankenhÀusern
4.2.2.2 Bildung und Kontierung der Kostenstellen in deutschen KrankenhÀusern
4.2.2.3 DurchfĂŒhrung der Kostenstellenrechnung in deutschen KrankenhĂ€usern
4.2.3 KostentrÀgerrechnung in deutschen KrankenhÀusern
4.2.3.1 Definition u. Aufgabe der KostentrÀgerrechnung in deutschen KrankenhÀusern
4.2.3.2 Bildung von KostentrÀgern in den deutschen KrankenhÀusern
4.2.3.3 DurchfĂŒhrung der KostentrĂ€gerstĂŒckrechnung in deutschen KrankenhĂ€usern
4.2.3.3.1 Kalkulation von Fallpauschalen
4.2.3.3.2 Kalkulation von Sonderentgelten
4.2.3.3.3 Kalkulation von Abteilungspflegesatz und Basispflegesatz
4.2.3.3.4. DurchfĂŒhrung der KostentrĂ€gerzeitrechnung
4.2.4 Leistungsrechnung in den deutschen KrankenhÀusern
4.2.4.1 Definition und Aufgaben der Leistungsrechnung in deutschen KrankenhÀusern
4.2.4.2 Erfassung und Bewertung der Leistungen in deutschen KrankenhÀusern
4.2.4.3 Leistungsstatistik in den deutschen KrankenhÀusern
4.3 Teilgebiete der Kosten- und Leistungsrechnung in syrischen KrankenhÀusern
4.3.1 Kostenartenrechnung in syrischen KrankenhÀusern
4.3.1.1 Definition und Aufgaben der Kostenarten
4.3.1.2 Erfassung der Kostenartenrechnung in syrischen KrankenhÀusern
4.3.2 Kostenstellenrechnung in syrischen KrankenhÀusern
4.3.2.1 Definition u. Aufgaben der Kostenstellenrechnung syrischenKrankenhÀusern
4.3.2.2 Bildung der Kostenstellenrechnung in syrischen KrankenhÀusern
4.3.2.3 DurchfĂŒhrung der Kostenstellenrechnung in syrischen KrankenhĂ€usern
4.3.3 KostentrÀgerrechnung in syrischen KrankenhÀusern
4.3.3.1 KostentrĂ€gerstĂŒckrechnung in den syrischen KrankenhĂ€usern
4.3.3.2 KostentrÀgerzeitrechnung in syrischen KrankenhÀusern

5 SYSTEME DER KOSTEN- UND LEISTUNGSRECHNUNG IM KRANKENHAUS
5.1 Allge. Betrachtungen an Systeme der Kosten- und Leistungsrechnung Krankenhaus
5.1.1 Zeitbezogene Systeme
5.1.1.1 Istkostenrechnung
5.1.1.2 Normalkostenrechnung
5.1.1.3 Plankostenrechnung
5.1.2 Zurechnungsbezogene Systeme
5.1.2.1 Vollkostenrechnung
5.1.2.2 Teilkostenrechnung
5.1.2.3 AusgewÀhlte Kostenverfahren in Krankenhaus
5.1.3 Prozesskostenrechnung als modernes Kostenrechnungsverfahren
5.2 Systeme der Kosten- und Leistungsrechnung in deutschen KrankenhÀusern.
5.3 Systeme der Kosten- und Leistungsrechnung im syrischen Krankenhaus

6 DISKUSSION UND ERGEBNISSE
6.1 Allgemeine Betrachtungen
6.2 die Notwendigkeit einer Kosten- und Leistungsrechnung sowie eines Kostenmanagements
6.3 Betrachtung des K-betriebs in Deutschland u. Beurteilung seiner Kosten-Leistungsrechnung
6.4 Betrachtung und Empfehlungen fĂŒr syrische KrankenhĂ€user
6.4.1 Modernes Management im syrischen Krankenhaus
6.4.2 Aufbau- und Übertragungsmöglichkeiten einer Kosten-Leistungsrechnung












9
6 DISKUSSION UND ERGEBNISSE................................................ 200
6.1 Allgemeine Betrachtungen.................................................................... 200
6.2 die Notwendigkeit einer Kosten- und Leistungsrechnung sowie eines
Kostenmanagements im Krankenhaus..................................................
204
6.3 Betrachtung des Krankenhausbetriebs in Deutschland und Beurteilung
seiner Kosten- und Leistungsrechnung.........................................
208
6.4 Betrachtung und Empfehlungen fĂŒr syrische KrankenhĂ€user
6.4.1 Modernes Management im syrischen Krankenhaus
6.4.2 Aufbau- und Übertragungsmöglichkeiten einer Kosten- u. Leistungsrechnung


Abbildungsverzeichnis Seite
Abb. 1: Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit
Abb. 2: Konstituive Merkmale des Krankenhauses
Abb. 3: Zielsystem des Krankenhauses
Abb. 4: Die Abgrenzung von Leistungskategorien
Abb. 5: Typologie der Dienstleistungsbetriebe
Abb. 6: Schematische Darstellung des Leistungsgeschehens im Krankenhaus
Abb. 7: Betriebsprozess des Krankenhauses
Abb. 8: Finanzierungssystem des deutschen Krankenhauses
Abb. 9: VergĂŒtungssystem von Krankenhausleistungen der deutschen KrankenhĂ€user
Abb. 10: Finanzierungssystem der privaten KrankenhÀuser in Syrien
Abb. 11: Finanzierungssystem der staatlichen KrankenhÀuser in Syrien
Abb. 12: Aufgabenschwerpunkte u. InformationsempfÀnger des betrieblichen Rechnungswesens
Abb. 13: Kosten und Leistung als einander bedingende GrĂ¶ĂŸen
Abb. 14: Erstellung der Aufbauorganisation einer Krankenhaus-
Abb. 15: Stufen und Phasen der Kostenrechnung
Abb. 16: Kostenartenplan fĂŒr ein mittelgroßes Krankenhaus
Abb. 17: Verantwortungsbereiche und Kostenbestimmungsfaktoren
Abb. 18: Typen innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen
Abb. 19: Verfahren der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung
Abb. 20: Der formale Aufbau des Betriebsabrechnungsbogens eines Krankenhauses
Abb. 21: KostentrÀgerarten im Krankenhaus
Abb. 22: Systematik der Kalkulationsverfahren
Abb. 23: die kurzfristige Erfolgsrechnung als erweiterte KostentrÀgerzeitrechnung.
Abb. 24: Kostenstellenrahmen fĂŒr die Kosten- und Leistungsrechnung nach KHBV
Abb. 25: Kostenstellenkontierungskatalog
Abb. 26: Das Kalkulationsschema fĂŒr die Ermittlung einer Fallpauschale
Abb. 27: Das Kalkulationsschema der KostentrÀgerzeitrechnung
Abb. 28: Erlösarten im Krankenhaus
Abb. 29: Belegungsdaten des Krankenhauses
Abb. 30: Versorgungsleistungen im Krankenhaus
Abb. 31: Leistungsstatistik fĂŒr medizinische Institutionen
Abb. 32: Systeme der Kostenrechnung im Überblick
Abb. 33: Teilprozesse im Krankenhaus
Abb. 34: Brutto-Sozial-Produkt in Deutschland und Syrien
Abb. 35: KrankenhÀuser- und Bettenzahlin Deutschland und Syrien
Abb. 36: Pflegekosten in Deutschland und Syrien
Abb. 37: Vergleich der UniversitÀtsklinken Göttingen und Damaskus
Abb. 38: Kostenartenstruktur des Krankenhauses

Tabellenverzeichnis Seite
Tab. 1: Aufgaben der Kosten- und Leistungsrechnung im Krankenhaus
Tab. 2: Abgrenzung von pagatorischen und kalkulatorischen Kosten
Tab. 3: Bildungs- und Einteilungsmöglichkeiten der Kosten
Tab. 4: Anteil des variablen und fixen Anteils bei ausgewÀhlten Kostenarten
Tab. 5: Verantwortungsbereiche des Krankenhauses
Tab. 6: Verantwortungsbereiche des Krankenhauses
Tab. 7: Kostenarten und Kostenstruktur
Tab. 8: Dienstarten der Personalkosten
Tab. 9: Löhne und GehÀlter differenziert nach Dienstarten
Tab. 10: Kostenarten und Struktur der Sachkosten
Tab. 11: Differenzierung und Struktur des medizinische Sachbedarfs
Tab. 12: Kalkulationsobjekte der Kosten- u. Leistungs/Erlösrechnung u. deren VergĂŒtungsforme.
Tab. 13: Kalkulationsergebnisse fĂŒr die Abbildung 27:
Tab. 14: Das Kalkulationsschema fĂŒr die Ermittlung eines Sonderentgeltes (OP- Bereich)
Tab. 15: Das Kalkulationsschema fĂŒr Ermittlung eines Abteilungspflegesatzes
Tab. 16: Leistungserfassung des Krankenhauses
Tab. 17: Dienstarten der Personalkosten
Tab. 18: Kostenarten im syrischen Krankenhaus
Tab. 19: Kostenstellen eines syrischen Krankenhauses
Tab. 20: Erlösarten im syrischen Krankenhaus
Tab. 21: BezugsgrĂ¶ĂŸen fĂŒr Teilprozesses „stationĂ€re Krankenversorgung“

AbkĂŒrzungsverzeichnis
a.F. alte Fassung
Abb. Abbildung
AbgV Abgrenzungsverordnung
Abs. Absatz
ÄD Ärtzlicher Dienst
AHA American Hospital Association
BAB Betriebsabrechnungsbogen
Bd. Band
BMÄ Bundesmantelvertrag Ärzte
BPflV Bundespflegesatzverordnung
d. h. das heißt
DKG-NT Tarif der Deutschen Krankenhausgesellschaft fĂŒr die Abrechnung erbrachter
Leistungen und fĂŒr die Kostenerstatzung vom Arzt an das Krankenhaus
DM Deutsche Mark
DRG Diagnosis Related Groups
EBM Einheitliche Bewertungsmaßstab
EKG Elektrokardiogramm
F&W FĂŒhren und Wirtschaften im Krankenhaus
ff. fortfolgend
GAAP Generally Accepted Accounting Principles
GKV-NOG Krankenversicherung Neuordnungsgesetz
GKV-SolG Krankenversicherungs-SolidaritÀtsgesetz
GmbH Gesellschaft mit beschrÀnkter Haftung
GOÄ GebĂŒhrenordnung der Ärzte
GoB GrundsĂ€tze ordnungsmĂ€ĂŸiger BuchfĂŒhrung
GRG Gesundheitsreformgesetz
HGB Handelsgesetzbuch
Hrsg. Herausgeber
i.e.S. Im engeren Sinne
i.V.m. in Verbindung mit
ICD International Classification of Disease
ICPM International Classification of Procedures in Medicine
kalk kalkulatorisch
KG Kommanditgesellschaft
KHBV Krankenhaus- BuchfĂŒhrungsverordnung
KHG Krankenhausfinanzierungsgesetz
LKA Leistungs- und Kalkulationsaufstellung
lt. laut
OP Operation
PD Pflegedienst
PMC Patient Management Categories
PPR Pflegepersonalregelung
PT Patient-Tag
S. Seite
SERS Syrisches Einheitliches RechnungsSystem
SGB V Das FĂŒnfte Sozialgesetzbuch
Std. Stunde
SzU. Schriftenreihe zur UnternehmensfĂŒhrung
Tab. Tabelle
u.a. unter anderem
vgl. vergleiche
WHO Weltgesundheitsorganisation
z. B. zum Beispiel

1 EINLEITUNG
1. 1 Problemstellung
Ein Blick auf die weltweite Entwicklung der Gesundheitssysteme zeigt, dass sie
sich im letzten Jahrhundert durch große Fortschritte der Medizin qualitativ, quantitativ
und strukturell tiefgreifend verÀndert haben. Bei dieser Entwicklung hat das
Krankenhaus als Institution zunehmend eine zentrale Stellung erhalten.1
Diese Entwicklung hat auch den Gesundheitszustand der Menschen positiv verÀndert.
Allerdings haben die steigenden Erwartungen an die Heil- und Therapiemethoden
eine stÀndige Zunahme der Kosten des Gesundheitswesen zur Folge. Mit
knappen finanzielle Ressourcen fĂŒhrt diese Situation zu einem Konflikt zwischen
den medizinischen und wirtschaftlichen Zielen des Gesundheitswesens. Insbesondere
bei den KrankenhÀusern nehmen die Kosten auf Grund der stÀndig differenzierten
Diagnosetechniken und Behandlungsverfahren zu. Damit wird weitergehend
die Forderung gestellt, dass die Finanzierung und Steuerung des Krankenhauses
nach den Mechanismen des Markts entschieden werden,2 wobei die Wirtschaftlichkeit
als relevantes Prinzip gesehen werden muss.
Als Folge davon ist die KostendÀmpfung im Krankenhaus ein Kernziel des Krankenhausmanagements
geworden, wobei hier besonders beachten ist, dass die Maßnahmen
der Kostenreduzierung die QualitÀt der Krankenhausleistungen nicht herabsetzen
dĂŒrfen. Zur ErfĂŒllung dieses Ziels ist der Aufbau und entsprechend die
Entwicklung einer krankenhaus-spezifischen Kosten- und Leistungsrechnung eine
notwendige Maßnahme. Im Einzelnen ist es jedoch ein Streitpunkt, welches
Kosten- und Leistungsrechnungssystem in einem Krankenhaus geeignet ist. In der
USA wurde beispielsweise diskutiert, ob ein Krankenhaus unter den allgemeinen
Rechnungsprinzipien (Generally Accepted Accounting Principles GAAP) sein
Kostenrechnungssystem durchfĂŒhren kann.3 Weiterhin ist zu klĂ€ren, wie innerhalb
des gewÀhlten Systems welche Kosten auf die bezogenen Perioden bzw. Patienten
aufgeteilt werden können.
In Deutschland hat der stÀndige Anstieg der Gesundheitskosten den Gesetzgeber zu
hĂ€ufigen Änderungen der Gesetze veranlasst, die mittlerweile das Krankenhaus als
wirtschaftlicher Betrieb betrachten. Damit sind KrankenhÀuser gezwungen worden,
stĂ€rker als frĂŒher in Wettbewerb zu treten und Kostensenkungspotentiale zu realisieren.
Im Gegensatz dazu erscheint das Problem in den EntwicklungslÀnden wie z. B. in
Syrien im Vergleich mit den IndustrielÀndern stÀrker, wo einerseits die Ressourcen
wesentlich knapper sind und die Entwicklungsstufe der Wirtschaft und damit der
KrankenhÀuser niedriger ist bzw. eine Reihe von veralteten Gesetzen und staatlichen
Verordnungen als Hindernisse fĂŒr erfolgreiche Maßnahmen existieren. Anderseits
hat sich die Betriebswirtschaftslehre erst im letzten Jahrzehnt in Richtung der
Marktwirtschaft geöffnet. Insbesondere im Krankenhaus-Bereich gibt es fast keine
Studien, die die Aspekte des Kosten- oder Betriebsmanagements der KrankenhÀuser
behandeln.

1.2 Zielsetzung der Arbeit
Ziel der Arbeit ist es, die Übertragbarkeit des deutschen Systems der Kosten- und
Leistungsrechnung in KrankenhÀusern auf syrische VerhÀltnisse herauszuarbeiten.
Dazu wird das Krankenhaus insbesondere hinsichtlich der Kosten- und Leistungsrechnung
betrachtet. Hierbei werden KrankenhÀuser als wirtschaftliche Betriebe
allgemein sowie die möglichen Anwendungen der Kosten- und Leistungsrechnung
dargestellt. Nachfolgend wird die Situation in Deutschland und Syrien analysiert
und beurteilt. Dies erscheint relevant, da hier zum ersten Mal in Deutschland ein
Überblick ĂŒber die Situation der syrischen KrankenhĂ€user darlegt wird. Weiterhin
ist fĂŒr Syrien die marktorientierte Betriebswirtschaftslehre relevant, und die in der
deutschen Praxis aktuell angewendete Kosten- und Leistungsrechnung kann als
Vorbild fĂŒr KrankenhĂ€user betrachtet werden.

1. 3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit
Im zweiten Kapitel wird das Krankenhaus als wirtschaftlicher Betrieb betrachtet,
wobei nach einer allgemeinen Begriffsdefinition das Krankenhauswesen in
Deutschland inklusive der gesetzlichen Rahmenbedingungen und des Finanzierungs-
und Entgeltsystems dargestellt wird. Nachfolgend wird die Situation der
syrischen KrankenhÀuser als wirtschaftliche Betriebe analysiert.
Das dritte Kapitel beschÀftigt sich mit den Grundlagen der Kosten- und Leistungsrechnung
im Krankenhaus. Hier wird ebenfalls zunÀchst eine Definition der Begriffe
vorgenommen. Bei der Betrachtung der deutschen KrankenhÀuser werden die
Aufgaben der Kosten- und Leistungsrechnung als Dokumentationsgrundlage und
als Instrument der EntscheidungsunterstĂŒtzung sowie die rechtlichen Rahmenbedingungen
dargestellt. DarĂŒber Hinaus wird die Grundlegen sowie die Angegebenheiten
der Kosten- und Leistungsrechnung in syrischen Betriebe erlÀutert.
GrundsĂ€tzlich ist in syrischen KrankenhĂ€usern die DurchfĂŒhrung einer Kosten- und
Leistungsrechnung nicht vorgesehen.
In Kapitel 4 werden die Teilgebiete der Kosten- und Leistungsrechnung – Kostenarten-,
-stellen- und -trĂ€ger- und Leistungsrechnung – dargestellt. Im nachfolgenden
Kapitel werden die Systeme der Kosten- und Leistungsrechnung erörtert, wobei
zwischen zeitbezogenen (Ist- Normal und Plankostenrechnung) und zurechnungsbezogenen
(voll- und Teilkostenrechnung) Systemen unterschieden wird. Dabei
werden jeweils die aktuellen Anwendungen in deutschen KrankenhÀusern sowie
mögliche Anwendungen in Syrien untersucht.
Im abschließenden sechsten Kapitel wird die Notwendigkeit einer Kosten- und
Leistungsrechnung sowie eines Kostenmanagements im Krankenhaus allgemein
hergeleitet und der derzeitige Krankenhausbetrieb in Deutschland beurteilt. Nachfolgend
werden Empfehlungen fĂŒr eine Anwendung der Kosten- und Leistungsrechnung
in syrischen KrankenhÀusern gegeben, wobei die wirtschaftlichen Unterschiede
zwischen Deutschland und Syrien herausgearbeitet werden. Aufgrund der
18
Ähnlichkeiten des Krankenhaus-Prozesses erscheint jedoch eine Übertragung
möglich.
In der gesamten Arbeit werden die Betrachtungen in drei Ebene vorgenommen:
ZunÀchst werden die Aspekte theoretisch nach der Lage der betriebswirtschaftlichen
Literatur des Krankenhauswesens, insbesondere bezĂŒglich des Rechnungswesens,
behandelt.
Zweitens werden aktuelle Anwendungen in Deutschland dargestellt, die gemĂ€ĂŸ den
entsprechenden Gesetzen und Vorschriften praktiziert werden sollen.
Zuletzt wird die Situation der syrischen KrankenhÀuser behandelt. Dabei ergibt sich
aufgrund der fehlenden gesetzlichen und wissenschaftlichen Grundlagen die
Schwierigkeit einer einheitlichen Betrachtung. Alternativ wurde die Praxis im Uniklinikum
Damaskus untersucht und anhand der vorgefundenen Gegebenheiten die
DurchfĂŒhrung einer Kosten- und Leistungsrechnung dargestellt. Dabei stellt das
Syrische Einheitliche RechnungsSystem (SERS), das fĂŒr alle wirtschaftlichen
Betriebe gilt, eine BeschrÀnkung dar.
Abb. 1 stellt der Aufbau der Arbeit in Zusammenhang mit dem Verfahren, das in
den Kapiteln verfolgt wird, zusammenfassend dar.
Abb. 1: Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit.

2 DAS KRANKENHAUS ALS WIRTSCHAFTLICHER BETRIEB
In diesem Kapital wird das Krankenhaus als wirtschaftlicher Betrieb in Betriebswirtschaftslehre,
in Deutschland sowie in Syrien nÀher betrachtet, wobei insbesondere
auf Aspekt der Kostenrechnung eingegangen wird.

2.1 Allgemeine betriebswirtschaftlichen Betrachtungen an Krankenhaus
Das Krankenhaus ist ein Ă€ußerst komplexes System. Die Kostenrechnung muss als
Subsystem betrachtet werden, dessen Ausgestaltung am Gesamtsystem zu orientieren
ist. Aus diesem Grund scheint es zwingend, zunÀchst den gesamten Krankenhausbetrieb
mit seinen Zielen einfĂŒhrend zu betrachten, bevor fĂŒr das Instrument
„Kostenrechnung“ ein Sollkonzept entwickelt werden kann. Diese Betrachtung
wird nur insoweit behandelt, als es fĂŒr das Instrument „Kostenrechnung“
unmittelbare Bedeutung hat.

2.1.1 Begriffsdefinition und Arten von KrankenhÀusern
Ausgehend von der Aufgabenstellung im Gesamtsystem der medizinischen, pflegerischen
und sozialen Versorgung werden KrankenhÀuser von der American
Hospital Association (AHA) als Organisation definiert, die ĂŒber eine geordnete
medizinische Mannschaft und stĂ€ndige medizinische Ausstattungen verfĂŒgt, wo den
Patienten die benötigten Diagnosen, Therapie, Pflege und Versorgung gegeben
werden.
Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) hat weitgehend das Krankenhaus definiert,
das sowohl eine medizinische als auch eine soziale Institution darstellt,
dessen Angebote im Haus erreicht werden können. DarĂŒber hinaus stellt das
Krankenhaus ein medizinisches und soziales Ausbildungs- und Untersuchungszentrum
dar. Die WHO hat aber bemerkt, dass diese Definition nicht mit den
praktischen Situationen der KrankenhĂ€user in vielen EntwicklungslĂ€ndern ĂŒbereinstimmt.
Deswegen hat sie das Krankenhaus in diesen LĂ€ndern als Organisation
definiert, in der fĂŒr stationĂ€r aufgenommene Patienten medizinische und pflegerische
FĂŒrsorge gegeben wird.6
Allgemein sind KrankenhÀuser sozial-technische, zielgerichtete, dynamisch offene,
adaptive Systeme. Sie sind also Organisationen, die Entscheidungen ĂŒber Ziele und
Mitteleinsatz der Krankenversorgung treffen. Dabei sind KrankenhÀuser eine
besondere Erscheinungsform von Betrieben.7
Das Krankenhaus stellt eine Institution dar, deren hauptsÀchliche Aufgabe es ist, im
Falle einer Krankheit den Zustand des betroffenen Menschen positiv zu beeinflussen.
Die positive Beeinflussung des Gesundheitszustandes bedeutet die Verbesserung
oder zumindest verhindert eine Verschlechterung des Gesundheitszustandes.
Im Rahmen der Leistungserstellung werden GesundheitsgĂŒter hervorgebracht,
die zu einer Verbesserung des Gesundheitszustandes beitragen sollen.
Allerdings hat Krankenhaus sowohl Àrztliche und pflegerischer Leistung als auch
die Unterbringung und Verpflegung der Patienten zu sorgen.8
Nach dem Gesundheitskonzept der WHO wurde die Gesundheit so definiert, dass
unter Gesundheit sowohl körperliches als auch soziales und seelisches Wohlbefinden
verstanden wird. Dieses Konzept hat sich insofern durchgesetzt, als heute in
der Forschung grundsÀtzlich zwischen physischer, psychischer und sozialer
Gesundheit unterschieden wird.9
Dementsprechend kann eine Messung der Gesundheit beziehungsweise der VerÀnderung
des Gesundheitszustandes auf diesen obengenannten drei Ebenen vorgenommen
werden. Da es sich bei der Gesundheit also um eine mehrdimensionale
GrĂ¶ĂŸe handelt, lĂ€sst sich die Verbesserung des Gesundheitszustands der Patienten
nicht exakt bestimmen oder in eindeutigen messbaren GrĂ¶ĂŸen ausdrĂŒcken. Zudem
ist die EinschÀtzung des Gesundheitszustandes stark von subjektiven Definitionen
des Wohlbefindens durch das einzelne Individuum abhÀngig. 10
FĂŒr eine differenzierte Betrachtung der Institution „Krankenhaus“ lĂ€sst sich eine
Vielzahl von Unterscheidungskriterien heranziehen, das stellt Abb. 2 dar.

Merkmale Relevante AusprÀgungen
Zielsetzung For – Profit Non - Profit
TrÀgerschaft Privates
Krankenhaus
FreigemeinnĂŒtziges
Krankenhaus
Öffentliches
Krankenhaus
Versorgungsstufe
Grundversorgung
Regelversorgung
Schwerpunktversorgung
Zentralversorgung
Art der
Entlohnung
Festbesoldete
Chefarzt-Krankenhaus
Belegarzt-Krankenhaus
Festbesoldeten-Krankenhaus

Abb. 2: Konstituive Merkmale des Krankenhauses.
In der Literatur findet man hĂ€ufig eine Einteilung in „For- Profit“ und „Non- Profit“-
KrankenhÀuser, wobei die primÀre Zielsetzung des Unternehmens als Kriterium
herangezogen wird. For- Profit-KrankenhÀuser als erwerbswirtschaftliche Betriebe
sind primÀr auf die Erzielung von Gewinnen ausgerichtet und dadurch von Non-
Profit-KrankenhÀuser als bedarfswirtschaftlicher Betrieb abzugrenzen, die an der
Bedarfsdeckung orientiert sind.11 Das oberste Betriebsziel des Non- Profit- Krankenhauses
kann man daher definieren mit Bedarfsdeckung der Bevölkerung des
Einzugsbereiches mit adÀquaten, qualitativ hochwertigen medizinischen Leistungen.
Aber dieses Oberziel muss jedoch unter wirtschaftlichen Bedingungen erbracht
werden. So ist im Krankenhauswesen ausdrĂŒcklich vorgesehen, dass KrankenhĂ€user
ihre Verwaltung und WirtschaftsfĂŒhrung planmĂ€ĂŸig, wirtschaftlich und
sparsam zu halten und somit Ausgaben zu vermeiden haben, die fĂŒr den Betrieb, die
Erhaltung und die Erweiterung der Krankenanstalt nicht unbedingt erforderlich sind.
Non- Profit-KrankenhÀuser unterliegen aber nicht den Regeln der Marktwirtschaft.
Ausgaben, Kosten und Finanzierung richten sich nicht nach Angebot und Nachfrage,
sondern werden zwischen dem Krankenhaus und seinen Sozialpartnern ausgehandelt.
Ein weiteres wichtiges Charakteristikum stellt die TrÀgerschaft dar. Hierbei
lassen sich private und öffentliche TrÀger unterscheiden. Private TrÀger können -
wie im Fall der privaten KrankenhĂ€user - natĂŒrliche Personen oder juristische
Personen des Privaten Rechts sein.13 Zu den privaten TrÀgern zÀhlen aber auch
kirchliche TrÀger oder TrÀger der freien Wohlfahrtspflege wie Stiftungen oder
Vereine. KrankenhĂ€user, die in diese TrĂ€gerkategorie fallen, werden als freigemeinnĂŒtzige
KrankenhÀuser bezeichnet. Der Wirtschaftsgrundsatz, der diesen
KrankenhÀusern zugrunde liegt, entspricht dem karitativen oder humanitÀren Prinzip.
Öffentliche KrankenhĂ€user werden von öffentlichen TrĂ€gern wie die Staat bzw.
Gebietskörperschaften (LÀnder, Kreise, Kommunen), ZweckverbÀnden von Gebietskörperschaften oder SozialleistungstrÀgern (z.B. staatliche Versicherungsanstalt)
nach dem Prinzip der DaseinsfĂŒrsorge betrieben und unterhalten.
Eine Zuordnung der KrankenhÀuser zu verschiedenen Versorgungsstufen kann
nach Breite und Tiefe des medizinisch-pflegerischen Leistungsspektrums und der
in Bettenzahlen ausgedrĂŒckten GrĂ¶ĂŸe des Krankenhauses erfolgt werden. Hierbei
findet man KrankenhĂ€user fĂŒr Grund-, Regel-, Schwerpunkte- und
Zentralversorgung.
Ein weiteres Unterscheidungskriterium ist die Art der Entlohnung der leitenden
Ärzte. Hiernach lassen sich Chefarzt-, BelegarztkrankenhĂ€user und KrankenhĂ€user
mit festbesoldeten Ärzten unterscheiden.

2.1.2 Das Zielsystem des Krankenhauses
Alle Entscheidungen im Krankenhaus sollen einem möglichst geschlossenen,
prÀzisen und widerspruchsfreien Wertsystem unterworfen sein, um rationales
Handeln zu gewĂ€hrleisten. Dieses Wertsystem wird „Zielsystem“ genannt. Ein
Zielsystem dient der Beurteilung und Auswahl von Handlungsalternativen.15
Die Ziele im Krankenhaus selbst können wiederum nur unter Einordnung in das
ĂŒbergeordnete Gesundheitsversorgungssystem gesehen werden. Erst eine
Operationalisierung der vorgegebenen und fĂŒr sich selbst wenig aussagefĂ€higen
Zielen des Gesundheitssystems fĂŒhrt zu erreichbaren Zielen.
Im Gegensatz zum privaten Erwerbsbetrieb, deren Leistungsaufgaben - wie die
Produktion von Waren oder Dienstleistungen - in ersten Linie der Gewinnzielung
dienen, stellt sich die Situation in den meisten KrankenhÀusern völlig anders dar.
Einerseits dienen hier die Leistungsaufgaben in ihrer ursprĂŒnglichen Form allein
der ErfĂŒllung des Betriebszwecks. Die Mehrzahl der KrankenhĂ€user hat in ihrer
Eigenschaft als Wirtschaftsbetriebe im Vergleich zu Industrieunternehmen eine
strategische Dimension weniger. Anderseits ist das Krankenhaus dadurch geprÀgt,
dass ihm seine Ziele meistens von anderen vorgegeben werden. Das wichtigste Ziel
ist das GewÀhrleistungsziel. Staat oder öffentliche Gebietskörperschaften als TrÀger
streben einen politisch bemessenen Zustand der Versorgung mit Krankenhausleistungen
an. Das Hauptziel des Krankenhausbetriebs ist die Deckung des Krankenverbesserungsbedarfs
der Bevölkerung an voll- und semistationÀren Krankenhausleistungen.
Je nach den Gegebenheiten und Bedingungen des einzelnen Krankenhauses wird
dieses Hauptziel durch Nebenziele ergÀnzt, die parallel zum Hauptziel angestrebt
werden. Hier zu zÀhlen u.a. ReprÀsentation des KrankenhaustrÀgers, die Erzielung
von EinkĂŒnften, die Sicherung der Arbeitszufriedenheit des Krankenhauspersonals,
medizinische Forschung sowie Aus- und Weiterbildung des Gesundheitspersonals.
06 Dec 2005
23:06:29
Kleinherz
Facility Management strategisches Benchmarking Bewirtschaftung
Guten Tag,
eine ErgÀnzung aus einen anderen Umfeld.
Viel Erfolg
Gruss Minder
ENTSCHEIDUNGSHILFEN- GEBÄUDEWIRTSCHAFT
UNIVERSITÄTSSTADT KAISERSLAUTERN
Verfasser:
Dipl.-Ing. Herbert Michaelis Direktor des Hochbauamtes
Bezugsadresse: Hochbauamt der Stadtverwaltung Kaiserslautern Willy-Brandt-Platz 1 67653 Kaiserslautern TEL.: (0631) 365-1651 FAX.: (0631) 365-1659 e-mail: Amt 65@Kaiserslautern.de e-mail: Herbert.Michaelis@Kaiserslautern.de
Quellenangaben:
KGST (Berichte und Seminare) GEFMA (Deutscher Verband fĂŒr Facility-Management e.V.) Deutscher StĂ€dtetag (Hinweise zur Organisation der GebĂ€udewirtschaft) StĂ€dtetag Baden-WĂŒrttemberg 1997 Stadt DĂŒsseldorf (GM-CAFM-System) Stadt SaarbrĂŒcken (GM) HBA Kassel HBA Mannheim Stadt Dortmund Ćž Stadt LĂŒnen, Stadt Lingen TÜV Bayern Bayrische Staatsbauverwaltung Mummert & Partner (Gutachten) Helbing Management Consulting WIBERA (Gutachten-SB) Facility-Management Zeitschrift CAD & MORE (GebĂ€udedatei)
Vorwort Die Modernisierung der Verwaltung auf kommunaler Ebene berĂŒhrt - unabhĂ€ngig von der Wahl des Ausgangspunktes bei allen derzeit in der aktuellen Diskussion befindlichen LösungsansĂ€tzen - zwingend den Bereich der GebĂ€udewirtschaft. Dies folgt vor allem aus den kaum mehr streitigen Prozessvorgaben mit Blick auf die Durchstrukturierung der Ressourcenverantwortung.
Dementsprechend reicht das Spektrum der Aufgabenstellung vom infrastrukturellen bis hin zum kaufmÀnnischen Bereich. Das Hochbauamt der Stadt Kaiserslautern hat den Auftrag angenommen. Die vorliegende Zusammenfassung dokumentiert sehr deutlich, dass die vermuteten Rationalisierungspotentiale und Reserven tatsÀchlich existent sind. Sie zeigt aber auch, dass optimierte FlÀchennutzung, FlexibilitÀt der Nutzung und qualitative Selektion die Bereitschaft zu organisatorischen Innovationen impliziert. Dies stellt hohe Anforderungen an alle, die handeln und Verantwortung tragen. Wir sind bereit.
Bernhard J. Deubig BĂŒrgermeister
INHALT
0. ALLGEMEIN
1. EINLEITUNG
2. AUSGANGSSITUATION
WIEDERBESCHAFFUNGSWERTE UND GEBÄUDEBESTAND
ZUSTÄNDIGKEITEN
BAUUNTERHALTUNG
3. ZIELE
4. LÖSUNGEN
GANZHEITLICHE GEBÄUDEWIRTSCHAFT
MODIFIZIERTES HOCHBAUAMT
MIETER- / VERMIETERMODELL
CAFM-GEBÄUDEBEWIRTSCHAFTUNGS-SOFTWARE
ZUORDNUNG DER AUFGABENFELDER (MODELLHAFT) 5. FAZIT
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0. Allgemein
GebÀudebewirtschaftung
Facility Management (FM)
Facilities:
Oxford Dictionary = "Hilfen, UmstÀnde, die es leichtmachen,bestimmte Dinge zu tun."
Facility Management (FM) ist der ganzheitliche strategische Rahmen fĂŒr
koordinierte TĂ€tigkeiten, um GebĂ€ude mit ihren Systemen und Inhalten ĂŒber den gesamten Lebenszyklus kontinuierlich bereitzustellen, funktionsfĂ€hig zu halten und an die wechselnden BedĂŒrfnisse anzupassen. Konzeptionell sind dabei technische, infrastruktuelle und kaufmĂ€nnische Bereiche zu unterscheiden.
Facility-Management bedeutet laut GEFMA (Deutscher Verband fĂŒr Facility-Management e.V.) die Koordination und Bereitstellung von Informationen fĂŒr das Planen, Bauen und Nutzen von Immobilien, GebĂ€udebestand, Personal- und Sachanlagen.
FM ist ein unternehmerischer Prozess, der durch die Integration von Planung, Kontrolle und Bewirtschaftung bei GebĂ€uden, Anlagen und Einrichtungen (facilities) und unter BerĂŒcksichtigung von Arbeitsplatz und -umfeld eine verbesserte NutzungsflexibilitĂ€t, ArbeitsproduktivitĂ€t und KapitalrentabilitĂ€t zum Ziel hat.
Facility Management-Zeitschrift:
FM beinhaltet alle Dienstleistungen, die zum Betreiben und Unterhalten eines GebĂ€udes oder einer Immobilie erforderlich sind. Die GebĂ€ude bzw. die Immobilie mĂŒssen dem Nutzer uneingeschrĂ€nkt zur AusfĂŒhrung seines KerngeschĂ€ftes zur VerfĂŒgung stehen. Wichtig dabei ist, dass die komplette Verantwortung fĂŒr das FM "in eine Hand" gelegt wird.
KerngeschÀft
KerngeschÀft öffentlicher Dienststellen oder Institutionen sind TÀtigkeiten, die dem eigentlichen Zweck dieser Einrichtungen dienen.
Bei der DurchfĂŒhrung des KerngeschĂ€ftes fallen Kosten an, die unmittelbar dem KerngeschĂ€ft zuzuordnen sind: Personalkosten, Produktionskosten (Maschinenkosten, Material, Werkzeuge usw.), Kosten fĂŒr Lagerhaltung und Versand, Telefonkosten, Kapitalkosten (Bankzinsen) usw..
Neben den vorgenannten Faktoren gibt es bei Dienststellen aber ein weiteres wichtiges Element: ein GebĂ€ude. Das GebĂ€ude mit seinen sĂ€mtlichen Bestandteilen (GrundstĂŒck, Bauwerk, Technik, Inventar usw.) bindet Kapital und verursacht Kosten, dient aber nicht unmittelbar dem KerngeschĂ€ft, sondern mittelbar der Unterbringung von Personal, Ausbildungseinrichtungen, usw. Ein GebĂ€ude ist ausserdem unflexibel in seiner Grösse und Nutzungsmöglichkeit und kann somit etwaigen Änderungen im KerngeschĂ€ft nur bedingt folgen.
Facilities
Unter ‘facilities’ sind hier zu verstehen:
GebĂ€ude mit GrundstĂŒck GebĂ€udetechnik GebĂ€ude-Infrastruktur GebĂ€ude-Inventar GebĂ€ude-Dienstleistungen kurz:
Sachmittel und Dienste, die erforderlich sind, um Mitarbeiter in ihren Kernaufgaben zu unterstĂŒtzen.
1. Einleitung
Die GebÀude der UniversitÀtsstadt Kaiserslautern mit einem Wiederbeschaffungs-wert von rund 1.66 Milliarden DM stellen einen erheblichen Wirtschaftsfaktor dar, den es angemessen zu erhalten und zu bewirtschaften gilt. Eigene stÀdtische und angemietete GebÀude und RÀume werden in vielfÀltiger Form genutzt, um die not-wendige kommunale Infrastruktur und Dienstleistungen erstellen und anbieten zu können. Die Erhaltung und Nutzung der GebÀude verursacht erhebliche Kosten.
Die Betriebskosten der verschiedenen GebĂ€udearten im öffentlichen Bereich sind ĂŒberproportional hoch
80% der Life-Cycle-Kosten eines GebÀudes entstehen in der Nutzungsphase.
Life- Cycle Costs
Unter ‘Life Cycle Costs’ oder ‘Lebenszykluskosten’ werden die Gesamtkosten verstanden, die wĂ€hrend des genannten Zeitraumes anfallen.
Sie umfassen Investitions- und (ĂŒber die gesamten Lebensdauer kumulierte) Nutzungskosten. Beide können in hohem Masse durch Gestalt und Ausstattung eines GebĂ€udes beeinflusst werden.
Die sich hier anbietenden Konsolidierungsmöglichkeiten werden allerdings nicht konsequent genutzt, weil sie nicht ohne weitreichende strukturverÀndernde Massnahmen zu nutzen sind.
Statt dessen werden angesichts knapper Haushaltsmittel im Bereich der Betriebs- und Instandhaltungskosten KĂŒrzungen vorgenommen, die zwar kurzfristig keine oder weniger öffentliche RĂŒckkoppelungen erwarten lassen, langfristig jedoch einen weiteren Substanzverfall beschleunigen. Die wesentlich ökonomischere, vorsorgliche GebĂ€udeunterhaltung erfolgt ohnehin in vielen StĂ€dten und Gemeinden seit langem nicht mehr.
Die im Haushalt fĂŒr die GebĂ€udeunterhaltung bereitstehenden Mittel sind in der Regel viel zu niedrig und fĂŒhren zu einem progressiv ansteigenden Instandhaltungs- und Sanierungsstau (siehe Mummert & Partner / KGSt).
Auch im Bereich der GebĂ€udeverwaltung sind gravierende Ansatzpunkte fĂŒr Verbesserungen gegeben.
Der GebĂ€udebestand wird, wie in den meisten StĂ€dten und Gemeinden nur unzureichend erfasst, bewertet und bewirtschaftet. Informationen ĂŒber Anzahl, Zustand und Nutzung der GebĂ€ude sind oft nicht vorhanden oder nur so unzureichend erfasst, dass sie wenig brauchbar sind. Der Wert der GebĂ€ude und damit die kalkulatorischen Kosten aus Abschreibung und Verzinsung sind in der Regel nicht bekannt und werden daher auch nicht als Entscheidungsgrundlage herangezogen wenn es gilt, ĂŒber eine weitere Nutzung/Instandhaltung oder Verkauf nachzudenken. Die Verwaltung und Organisation der Nutzung sowie die Bewirtschaftung der GebĂ€ude ist dezentral, auf viele Ämter und Abteilungen verteilt, organisiert. Das fachspezifische kaufmĂ€nnische wie technische Wissen ist unterschiedlich verteilt und ausgeprĂ€gt, Synergieeffekte bei der Bewirtschaftung, z.B. im Rahmen von Ausschreibungen, werden nicht genutzt. Es fehlen grundlegende und aussagefĂ€hige, betriebswirtschaftliche Kennwerte und Kostenaggregationen, die fĂŒr einen privaten Immobilienverwalter aus GrĂŒnden der RentabilitĂ€tsĂŒberwachung und aus GrĂŒnden der Abrechnung mit den Nutzern/Mietern absolut selbstverstĂ€ndlich sind. Anreize zur Einsparung fehlen, da die Kosten der GebĂ€udebewirtschaftung nicht zusammenhĂ€ngend erfasst und transparent gemachten werden und den Nutzern nicht zugeordnet sind. Ohne Kostentransparenz - keine Kosteneinsparung.
Kurz gesagt, die GebÀudewirtschaft befindet sich in einer strukturellen Krise und das in diesem Bereich vorhandene Rationalisierungspotential erfordert es, Schritte zur VerÀnderung einzuleiten.
Experten gehen davon aus, dass die gebĂ€udebezogenen Bewirtschaftungskosten bei einer computergestĂŒtzten GebĂ€udebewirtschaftung (FM), um 15 bis 25% gesenkt werden können. Zu dem gleichen Ergebnis gelangt auch der Deutsche Verband fĂŒr Facility-Management e.V. (GEFMA).
Die gebĂ€udebezogenen Kosten sind ĂŒberproportional hoch und beinhalten erhebliche Einsparungspotentiale
In der Auseinandersetzung mit der FM-Thematik - Erfahrungsaustausch mit anderen Kommunen, Konferenzen, Seminare, KGSt-Berichte, Gutachten usw. - empfiehlt das Hochbauamt eine umfassende StrukturverĂ€nderung herbeizu-fĂŒhren, die einerseits die Aufgaben der GebĂ€udewirtschaft in einer Einheit bĂŒndelt und andererseits auf der Nutzerseite das Verantwortungs-bewusstsein beim Umgang mit Substanzwerten und Kosten stĂ€rkt.
Die Verantwortung fĂŒr die Substanz liegt beim "Dienstleister" GebĂ€udewirtschaft, der auch gleichzeitig "EigentĂŒmer" der GebĂ€ude ist (Mieter-/Vermieter-Modell).
Die Verantwortung fĂŒr inhaltliche Vorgaben und VerĂ€nderungen bleiben beim Nutzer und stehen damit in unmittelbarem Zusammenhang zu AusschĂŒssen und Stadtrat.
2. Ausgangssituation
Die UniversitÀtsstadt Kaiserslautern nutzt zur Zeit mehr als 395 Objekte
(GebÀude, Anlagen, Einrichtungen).
Die NutzflĂ€che - VerwaltungsgebĂ€ude, Feuerwehr, Soziale- und Jugendhilfeeinrichtungen, Schulen, Mehrzweck- und Turnhallen sowie sonstige öffentliche Einrichtungen - betrĂ€gt ca. 300.000 mÂČ und verteilt sich wie folgt:
Dazu kommen 1.091 Wohnungen mit 60.642 mÂČ WohnflĂ€che.
338 Mietwohnungen 30.741 mÂČ
753 Obdachlosenwohnungen29.901 mÂČ
Die "organisierte Unverantwortlichkeit"
Diese dezentrale, von mehreren Fachbereichen oder QuerschnittsĂ€mtern erbrachte bzw. nicht genau zugeordnete, Form der GebĂ€udebewirtschaftung macht einen GesamtĂŒberblick ĂŒber die heute anfallenden Kosten fĂŒr die
GebĂ€udekosten (z.B. Bau-, Instandhaltungs-, Kapitalkosten) Betriebs- und Nebenkosten Bewirtschaftungskosten durch verschiedene Serviceleistungen sonstige Servicekosten schwer. Durch die dezentralen ZustĂ€ndigkeitsstrukturen und z.T. fehlende Regeln fĂŒr den Umgang mit den Kosten fĂŒr den Betrieb von GebĂ€uden ist eine ressourcensparende Kosten- / Leistungssteuerung schwer möglich.
Aufgrund der defizitĂ€ren Haushaltslage (unspezifisch) fehlen Mittel zum Abbau des Instandhaltungsstaus. Unzureichende Instandhaltung stĂ€dtischer Immobilien fĂŒhrt zu Substanz- und Wertverlusten. HĂ€ufig kommt es erst zu Instandsetzungen, wenn SchĂ€den auftreten, die dann ĂŒberproportionale Kosten verursachen.
Eine Entspannung ist im Bereich der Schulen, dank der intensiven Ausnutzung von ZuschĂŒssen, eingeleitet worden. Bei den WohngebĂ€uden ist dagegen konzeptioneller und finanzieller Handlungsbedarf.
Die fehlenden Mittel verengen die HandlungsspielrÀume in der Bauunterhaltung.
Eine geplante (planbare) Bauunterhaltung im Sinne einer werterhaltenden Vorsorge ist nicht mehr sichergestellt.
Die Organisations- und Wirtschaftlichkeitsuntersuchung von Mummert & Partner kommt zu nachstehendem Ergebnis.
"Mit 9,3 Mio. DM/p.a., entsprechend 0,6 % des GebÀudeneuwertes, ist die aktuelle Mittelbereitstellung bezogen auf den vorhandenen GebÀudebestand eher am unteren Niveau auskömmlich. Die KGSt veranschlagt Richtwerte abhÀngig vom Alter der GebÀude, Richtwerte von 0,4 % bis 1,2 %. Nach Mummert & Partner vorliegenden Erfahrungswerten sollten 0,8 % des Bestandswertes (= 12,3 Mio.DM) veranschlagt werden. Eine langfristig unzureichende Unterhaltung vernichtet stÀdtisches Vermögen."
Mittelbemessung nach Richtwerten (KGSt)
Grundlage der Mittelbemessung ist ein Richtwert-System. Im langfristigen Durchschnitt sind Unterhaltungsmittel in Höhe von jÀhrlich 1,2 % der GebÀudewiederbeschaffungswerte erforderlich.
Damit ist zu finanzieren die "Gesamtheit der Massnahmen zur Bewahrung und Wiederherstellung des Soll-Zustandes von GebĂ€uden und dazugehörigen Anlagen (ohne GrĂŒnanlagen) unter Einbeziehung aktueller technischer, sicherheits-technischer und funktionaler Standards".
Nicht mit diesen Mitteln zu finanzieren sind z.B. Umbaumassnahmen, zusĂ€tzliche technische Installationen, Unterhaltung von MietgebĂ€uden, GrĂŒnanlagen, nachrichtentechnische Anlagen, Sonderprogramme.
Der Richtwert gilt - global angewendet - bei durchschnittlich gemischter GebÀudesubstanz. Je geringer allerdings der GebÀudebestand, desto weniger wahrscheinlich liegt durchschnittliche GebÀudesubstanz vor.
Deshalb wird neben dem vereinfachten ein verfeinertes Bemessungsverfahren vorgeschlagen, das pro Objekt Gewichtsfaktoren fĂŒr Technikanteil, GebĂ€udealter und Nutzungsart berĂŒcksichtigt.
Massnahmenplanung
Parallel zum Mittelbemessungsverfahren muss eine mittelfristige Massnahmenplanung erfolgen. Sie sollte auf folgender Systematik aufbauen:
Einteilung der Bauunterhaltungsmassnahmen nach Dringlichkeit, Planbarkeit und Anteil an den Richtwerten (KGSt)
Anteil an Richtwert-mitteln Pri-ori-tÀten-folge
Aufgabengruppe Massnah-men-umfang Aufschiebbarkeit RegelmÀssigkeit Planbarkeit Entscheidungs-spielraum hinsichtlich Mittel-bereitstellung
mind. 1/3 (oder ca. 0,4% des WBW 1.
1.1
1.2 Unabdingbare Massnahmen
Sofortmassnahmen
Gefahrenabwehr
Erhaltung BetriebsfÀhigkeit
Schadensminderung
Wahrung GebrauchsfÀhigkeit
Wartungen
SicherheitsĂŒberprĂŒfungen
Betriebsumstellungen viele kleine
("Klein-auf-trÀge") nicht vorhersehbar,
nicht planbar, nicht
aufschiebbar
regelmÀssig und planbar, nicht aufschiebbar ohne
gering (ggf.
ÜberprĂŒfung
von Wartungs-
vertrÀgen)
ca. 1/6 (oder ca. 0,2 % des WBW) 2.
2.1
2.2
2.3 Einzelinstandsetzungen
WeiterfĂŒhrung Sofortmassnahmen
Ersatz bei hoher
ReparaturanfÀlligkeit
Koppelmassnahmen in grossen Teilen nur kurzfristig vorhersehbar, meist innerhalb des Jahres, teilweise darĂŒber hinaus planbar, sinnvoll nur kurzzeitig aufschiebbar (unter wirtschaft- lichen Aspekten:) gering
ca. 1/6 (oder ca. 0,2 % des WBW) 3.
3.1
3.2
Renovierungen
Schutz und Pflegemassnahmen
Verschönerungsarbeiten regelmĂ€ssig, planbar in GrundsĂ€tzen (Fristen) jĂ€hrlichen Massnahmenkatal- logen, ĂŒber ein bis wenige Jahre ver-schiebbar relativ gross:
Grundsatzent-scheidungen, (z.B. Renov.-Turnus), Massnahmen-kataloge
ca. 1/3 (oder ca. 0,4 % des WBW) 4.
4.1
4.2
4.3 umfassende
Instandsetzungen
Erneuerung am Ende der Lebensdauer
Erneuerung mit Anpassung an heutige Standards
Grundinstandsetzungen, sonstige MassnahmenbĂŒndelungen
wenige grosse unregelmĂ€ssig, aber mittel- bis langfristig planbar, ĂŒber mehrerer Jahre verschiebbar relativ gross: je Massnahme und/oder in mittelfristigen Massnahmenpro-grammen mit (verwaltungs-) politischer PrioritĂ€tensetzung
3. Ziele
Das Ziel fĂŒr ein effizientes, kommunales GebĂ€udemanagement muss sein, GebĂ€ude und ihre Anlagen kontinuierlich und kostenoptimiert bereitzustellen, funktionsfĂ€hig zu erhalten sowie wechselnden, organisatorischen BedĂŒrfnissen anzupassen.
Facility Management ist ...
Um dieses Ziel zu erreichen, ist ein ganzheitlicher, organisatorischer Rahmen zu schaffen, bei dem folgende Voraussetzungen erfĂŒllt sind:
BĂŒndelung der Kompetenzen mit dem Ziel der ZustĂ€ndigkeitsverdichtung und Professionalisierung Herstellen von Kostentransparenz, auch mit dem Ziel, die KonkurrenzfĂ€higkeit des Leistungsangebotes nachzuweisen Einrichtung einer Kosten- und Leistungsrechnung; falls erforderlich auf der Basis der kaufmĂ€nnischen BuchfĂŒhrung Neue Organisationsstrukturen zur Nutzung von Synergiepotentialen Dienstleistungskultur In diesem Zusammenhang sind u.a. folgende Unter-/Einzelziele zu verfolgen:
Instandhaltung hat Vorrang vor Instandsetzung und Sanierung HaushaltsunabhĂ€ngigkeit der Instandhaltung (klare Bilanzierung) Klare Aufteilung und Zuordnung der GebĂ€ude GebĂ€udewirtschaftliche Planung (funktionelle Weiterentwicklung; Nutzungskonzepte .....) Anreize fĂŒr wirtschaftliches Nutzerinnenverhalten durch Trennen zwischen baulichen, technischen und gebĂ€udewirtschaftlichen ZustĂ€ndigkeiten einerseits und fachspezifisch (pĂ€dagogischen), nutzerorientierten Gesichtspunkten andererseits (Abgrenzung der Aufgaben der FachĂ€mter) und der GebĂ€udewirtschaft Schaffung von Kostenverantwortung durch klare Zuordnung der Kosten: Kosten der Raumnutzung ermitteln - Transparenz durch genauere FlĂ€chen- und KostenĂŒbersicht Optimierung der Hausmeisterdienste Bedarfsgerechte Raumversorgung zu wirtschaftlichen Bedingungen QualitĂ€tssteigerung bzgl.: Nutzung, Service, Kundenakzeptanz und Bausubstanz Wirtschaftliche Steuerung von Immobilien bedeutet, zu wissen, welche Kosten der Quadratmeter NutzflĂ€che von der Immobilienfinanzierung, von der Instandhaltung, vom laufenden GebĂ€udebetrieb und von den sonstigen darauf beziehbaren Diensten zu tragen hat.
Der Nutzen einer Neuausrichtung der GebÀudewirtschaft als Dienstleister besteht in
einer Minimierung der Betriebs-, Unterhalts- und Personalkosten einem verbesserten Umweltschutz durch Energieverbrauchsoptimierung der Erhaltung höchster GebrauchsqualitĂ€t einer langfristig ausgerichteten Werterhaltung und -verbesserung des kommunalen Vermögens Der Förderung und Beibehalt von ArchitekturqualitĂ€t (Stadtbild). Die GebĂ€udewirtschaft bietet gesamtverantwortlich Produkte und gebĂ€udebezogene Leistungen, sowohl fĂŒr interne als auch fĂŒr externe Mieter an, und koordiniert diese - Kundenorientierung.
4. Lösungen
Als Faustregel gilt immer noch, dass sich heutzutage durchschnittlich 5% der Mitarbeiter mit Dienstleistungen aller Art befassen, die eigentlich Nebenaufgaben sind.
Die Vision lautet: "Die NutzerĂ€mter/Fachbereiche konzentrieren sich auf ihr KerngeschĂ€ft, wĂ€hrend der Dienstleiter "GebĂ€udewirtschaft" sich um alles ĂŒbrige kĂŒmmert".
Das Hochbauamt hat am 27.08.1997 den Produktplan "GebÀudewirtschaft" zur Genehmigung vorgelegt und am 17.10.1997 die Zustimmung zu einem modifizierten Produktplan erhalten.
Die Modifizierung orientiert sich verstÀndlicherweise an den derzeitigen ZustÀndigkeiten der einzelnen FachÀmter.
Es wird daher auf die Darstellung dieses Produktplanes verzichtet und statt dessen eine allgemeingĂŒltige Darstellung gewĂ€hlt.
Professionelles GebÀudemanagement integriert eine Vielzahl hÀufig
unkoordinierter Insellösungen.
Potentielle GeschĂ€ftsfelder der GebĂ€udewirtschaft in der UniversitĂ€tsstadt Kaiserslautern sind alle mit dem Betrieb, der Bewirtschaftung und der Unterhaltung von stĂ€dtischen GebĂ€uden verbundenen Dienstleistungen. Die GebĂ€udewirtschaft wird diese, derzeit durch verschiedene AufgabentrĂ€ger der Stadt wahrgenommenen, Leistungen/Fachaufgaben bĂŒndeln/konzentrieren und um weitere ergĂ€nzen.
Das heutige Hochbauamt sollte modifiziert werden;
(siehe Kassel, Mannheim, SaarbrĂŒcken, KGSt, Deutscher StĂ€dtetag, Gefma usw.)
Hauptaufgabe des Hochbauamtes bleibt auch kĂŒnftig das Planen, Bauen und Betreuen von Bauten fĂŒr die Stadt. Das Amt soll ein modernes Dienstleistungs-unternehmen sein, in dem Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung nicht gesplittet sind, sondern fĂŒr ein ganzheitliches GebĂ€udemanagement unter einem Dach zusammengefasst werden.
Dazu erhÀlt das Hochbauamt im Rahmen der angedachten Neuorganisation eine funktionsgerechte Struktur, mit verantwortlichen Abteilungen, die
ihre Leistungen als Produkte verstehen und einer Kosten/Leistungsbewertung unterziehen selbstÀndige Fach- und Ressourcenverantwortung tragen eigenverantwortliche Entscheidungs- und HandlungsspielrÀume haben und ihre Kostenrahmen verantwortlich bewirtschaften. Alle Leistungen - Konzepte, Planung, Erstellung, ganzheitliche GebÀudebewirtschaftung, Umnutzung und Sanierung - kommen aus einer Hand und gewÀhrleisten somit höchste Wirtschaftlichkeit.
Mögliche organisatorische Rechtsformen fĂŒr die GebĂ€udewirtschaft (StĂ€dtetag Baden-WĂŒrttemberg 1997).
1.Fachbereich / Amt / Riegebetrieböffentlich-rechtlich
rechtlich unselbstĂ€ndig wirtschaftlich und administrativ unselbstĂ€ndig kameralistische BuchfĂŒhrung eingeschrĂ€nkte betriebswirtschaftliche Ausrichtung unterliegt nicht dem Steuer- und Handelsrecht grösstmögliche Einflussmöglichkeit von Verwaltungsspitze und Gemeinderat Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter und Grundvermögen bei Kommune 2.Eigenbetrieböffentlich-rechtlich
rechtlich unselbstĂ€ndig wirtschaftlich und administrativ weitgehend selbstĂ€ndig kaufmĂ€nnische BuchfĂŒhrung betriebswirtschaftliche Ausrichtung unterliegt nicht dem Steuer- und Handelsrecht verminderte Einflussmöglichkeit von Verwaltungsspitze und Gemeinderat Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter und Grundvermögen bei Kommune 3.Gesellschaft mit beschrĂ€nkter Haftung (GmbH) privatrechtlich
rechtlich selbstĂ€ndig wirtschaftlich und administrativ völlig selbstĂ€ndig kaufmĂ€nnische BuchfĂŒhrung betriebswirtschaftliche Ausrichtung unterliegt dem Steuer- und Handelsrecht keine/geringe Einflussmöglichkeit von Verwaltungsspitze und Gemeinderat Arbeits- und Tarifrecht der Kommune nicht relevant Grundvermögen kann, muss aber nicht auf GmbH ĂŒbergeben Der Deutsche STÄDTETAG hat in seiner Veröffentlichung "Hinweise zur Organisation der GebĂ€udewirtschaft" vom 27.11.1997, in der Anlage das Leistungsangebot eines reformierten Hochbauamtes (GEFMA) dargestellt.
Nachfolgend wird das Leistungsangebot auszugsweise wiedergegeben.
Mit Umstrukturierung der Aufgaben der GebĂ€udeverwaltung mĂŒssen auch die Aufgaben und die Beziehungen zu den nutzenden FachĂ€mtern / Fachbereichen neu geordnet werden. Dazu werden bundesweit zur Zeit 3 Modelle vorgeschlagen und diskutiert:
EigentĂŒmer - Modell Mieter /Vermieter - Modell Management-Modell Konzept GebĂ€udewirtschaft der Stadt Kassel
In seiner Zusammenfassung/Bewertung der "Modelle der GebĂ€udewirtschaft" gelangt der Deutsche StĂ€dtetag zu der Auffassung, dass das Mieter-/Vermietermodell sich eher fĂŒr Klein- und MittelstĂ€dte eignet.
Die Funktion des Vermieters könnte dem jeweiligen Baureferat/HBA ĂŒbertragen werden, da vom Gesamtspektrum der GebĂ€udebewirtschaftung vorwiegend dort die entsprechenden Gegebenheiten und Voraussetzungen gegeben sind.
Kommunales Beispiel hierfĂŒr ist Kassel.
Zwischenzeitlich gibt es bundesweit eine ganze Reihe von StĂ€dten, der unterschiedlichsten Grössenordnungen (Dortmund, Kassel, LĂŒnen, Lingen usw.), die das Mieter/Vermieter-Modell bereits eingefĂŒhrt haben bzw. einfĂŒhren.
Der Vermieter sorgt als zentraler und kompetenter Ansprechpartner und Dienstleister fĂŒr die Deckung des Raumbedarfs und Unterhaltung der GebĂ€ude.
Der Mieter (FachĂ€mter) sorgt fĂŒr bedarfsorientierte und kostensparende Raumnutzung durch Vorgaben von nutzungsspezifischen Programmen und Standards.
Dieses Modell bietet durch Anreize zur Reduzierung die besten Voraussetzungen zur Realisation der Einsparpotentiale und sichert gleichzeitig die fachbezogenen und regionalen Interessen der Verwaltung und der Gremien.
Beim Mieter - Vermieter - Modell sind eindeutige und klare Regelungen (GeschĂ€ftsbedingungen) in den Leistungsbeziehungen Voraussetzung fĂŒr ein effektives und effizientes GebĂ€udemanagement.
Dabei sind die GeschĂ€ftsbedingungen so zu gestalten, dass die Kostenver-antwortung in erster Linie beim Nutzer (Mieter) verbleibt, allerdings mit fach-mĂ€nnischer UnterstĂŒtzung des Vermieters. Der Vermieter setzt (gesamtstĂ€dtisch) die Standards fĂŒr die GebĂ€udeerhaltung, ist fĂŒr einen vertragsgemĂ€ssen GebĂ€ude-zustand und fĂŒr die technische FunktionsfĂ€higkeit zustĂ€ndig. Mehrleistungen ĂŒber gesamtstĂ€dtische Standards oder vertragliche Vereinbarungen kann der Nutzer gegen zusĂ€tzliches Entgeld erhalten. Nur durch sinnvolles Verhalten des Nutzers, als auch des Vermieters, ist ein kostenbewusster Umgang mit der Ressource Raum/GebĂ€ude möglich und zu gewĂ€hrleisten.
Kernaufgaben des Vermieters (StĂ€dtetag Baden-WĂŒrttemberg 1997)
Nachfolgend aufgefĂŒhrt sind die Kernaufgaben des Vermieters. Diese Aufgaben sollten nicht nach aussen vergeben werden, da die Stadt ansonsten das gesamte Fachwissen fĂŒr diesen Bereich abgĂ€be. Dieses Wissen mĂŒsste spĂ€ter wieder teuer eingekauft werden.
Kernaufgaben:
1. Strategische Standort- und Raumplanung
2. Feststellung des Bedarfs von Verwaltungs- und BetriebsrÀumen
3. Verteilung / Zuordnung von diesen RĂ€umen
4. An- und Vermietung von RÀumen und GebÀuden
5. Mietvertragspflege und -bearbeitung
6. Verantwortlichkeit fĂŒr das Unterhaltungsmanagement
7. Verantwortlichkeit fĂŒr das Bewirtschaftungsmanagement
8. Bewirtschaftungs- und Kennzahlenvergleiche
9. Bedarfsanmeldung fĂŒr laufende Bauunterhaltung
10. Budgetverwaltung
11. Abschluss der erforderlichen Versicherungen
12. Zahlung von Grundsteuer und sonstiger Abgaben
13 .Betriebskostenmanagement
14. Controlling / Berichtwesen
Die Anforderung an ein funktionstĂŒchtiges GebĂ€udemanagement-System ist mit der Forderung verbunden, eine leistungsstarke, DV-technische Lösung als effiziente UnterstĂŒtzung zu finden, welche die Arbeit aller am GebĂ€udemanagement beteiligten Personen in allen Bereichen unterstĂŒtzt.
Diese Koordination und Informationsbereitstellung lĂ€sst sich nur erzielen, indem eine entsprechende DV-UnterstĂŒtzung gegeben ist. Der DV-Markt bietet hierfĂŒr eine Vielzahl von Produkten. Da bei der Entwicklung der angebotenen Software unterschiedliche Zielrichtungen zugrunde liegen, viele CAD-Produkte (Computer Aided Design) kommen z.B. aus dem Maschinen- oder Anlagenbau, so ist auch deren Anwendungsbereich und Leistungsumfang unterschiedlich. Angeboten werden alle unter dem Titel CAFM-Systeme (Computer Aided Facility Management).
Inzwischen sind verschiedene Branchen aus spezifischen Arbeitsgebieten als Facility-Management-Anbieter auf dem Markt vertreten. Hieraus erklĂ€rt sich, dass viele Angebote fĂŒr das Aufgabengebiet eines GebĂ€udemanagements einer Kommune mit seiner grossen Vielfalt an GebĂ€uden und Datenmengen grossenteils ungeeignet sind. Bei der Auswahl der geeigneten Software kann daher nur ein Produkt ausgewĂ€ht werden, das in der Lage ist, dieser Vielfalt ohne EinschrĂ€nkungen gerecht zu werden.
GrundsĂ€tzlich sollte ein CAFM-System, um den dynamischen Anforderungen eines kommunalen GebĂ€udemanagements gerecht zu werden, die Integration graphischer sowie alphanumerischer Daten gewĂ€hrleisten, d.h. es muss sich als digitales GebĂ€udeinformationssystem mit ganzheitlicher Datenstruktur ĂŒber den gesamten Lebenszyklus eines GebĂ€udes einsetzen lassen.
CAFM dient als Informations- und Kommunikationsplattform fĂŒr alle relevanten, die GebĂ€ude betreffenden, TĂ€tigkeiten zur Erzeugung einer verwertbaren Kosten-transparenz. Es muss grosse Datenmengen und gleichzeitig komplexe technische Objekte flexibel bearbeiten können. Es stellt einen flexiblen Rahmen fĂŒr unter-schiedliche Applikationen mit vorhandenen und neu zu erstellenden Daten als spezifisches Werkzeug in den unterschiedlichen Aufgabenbereichen dar. Durch die vielfĂ€ltige und aussagefĂ€hige Auswertungsmöglichkeit aller Daten soll das System zu jedem Zeitpunkt, fĂŒr jeden Nutzer genau, die Unterlagen mit genau dem Inhalt erzeugen, die fĂŒr seine Bearbeitung notwendig sind.
Weiter ist ein modularer Aufbau notwendig, der sich auf GebÀude- und Gewerkeplanung, Verwaltungsmanagement, Instandhaltungsmanagement, Dokumentation und Archivierung, AVA (Ausschreibung, Vergabe, Abrechnung) und Bewirtschaftungsmanagement erstreckt.
Die Stadt DĂŒsseldorf hat deshalb mit einem erheblichen Aufwand ein Auswahlver-fahren, zur Ermittlung eines geeigneten Software-Anbieters, durchgefĂŒhrt.
Grundlage war u.a. nachstehender Kriterienkatalog
Schnittstellen und Datenbank
Offene Schnittstellen zu anderen Softwareprodukten und Standardprogrammen Möglichkeit, vorhandene DV-Systeme weiter zu nutzen oder zu integrieren (Excel, Limas, Catia, IRP, IDEALOG etc.) Interaktive ("intelligente") Schnittstellen zwischen CAD und Datenbank Bedienung und Anwendung
Bedienerfreundliche OberflĂ€che in CAD und Datenbanken Auswertungen frei definierbar Anpassen der Datenfelder ohne besondere DV-Kenntnisse möglich FlexibilitĂ€t bei sich verĂ€ndernden Betriebsbedingungen, schrittweise BestĂŒckung von ArbeitsplĂ€tzen Hierarchische Zuweisung von Zugriffsrechten Einfache Handhabung Geringer Schulungsaufwand (wieviele Stunden werden fĂŒr die Grundschulung pro Mitarbeiter benötigt) Zeitlich unabhĂ€ngige Bearbeitung verschiedener Prozesse ObjektĂŒbergreifende Auswertung aller Daten teilweise und gesamt Auswertung grosser Datenmengen bei geringem Zeitaufwand Software und Hardware
Modularer Aufbau Zukunftssicheres CAD-System als Basis (Marktanteil und Anwenderreferenzen) Leistungsstarke Datenbank Anwenderreferenzen LauffÀhig unter verschiedenen Betriebssystemen: DOS, WindowsNT, UNIX, Workstation Netzwerktauglichkeit Leistungsumfang
Integration von Normen und Verordnungen wie DIN 276, DIN 277 Planverwaltung Bestandserfassung (auch vor Ort) Archivierung Raumbuch (RÀume, Raumgruppen, Raumzonen), graphische und alphanumerische Darstellung Funktions- und Merkmalkataloge FlÀchenorganisation und -zuordnung Inventarverwaltung Arbeitsplatzorganisation, Personalbelegung Kostenzuordnung KostentrÀger- und Kostenstellenverwaltung Lagerhaltung Instandhaltung Wartung GebÀudeleittechnik Dokumentation Sonstige Dienstleistungen
Beratung und Konzepterarbeitung unter BerĂŒcksichtigung der stĂ€dtischen Bedingungen Schulung vor Ort und am Objekt Betreuung nach der Installation Wartung und Updates Hotline Referenzen
Referenzen vergleichbarer Anwender (z.B. andere Kommunen) Referenzen ĂŒber gleichzeitige Verarbeitbarkeit grosser Datenmengen in unterschiedlichen Bereichen bei welchen Anwendern Die gesamte Ausarbeitung liegt dem Hochbauamt vor.
Das Hochbauamt fĂŒhrt seit geraumer Zeit InformationsgesprĂ€che mit kompetenten Software-Anbietern.
Unabdingbare Voraussetzung fĂŒr eine FM- Realisierung ist aber eine EDV-gestĂŒtzte GebĂ€udedatenbank (siehe auch GEFMA 430).
Vorteile einer EDV-gestĂŒtzten GebĂ€udedatenbank
die fĂŒr das GebĂ€udemanagement benötigten Daten werden am CAD-Arbeitsplatz (Hochbauamt) digital erfasst fĂŒr die zeitgemĂ€sse Bewirtschaftung der GebĂ€ude hat man stets den direkten Zugriff auf ein aktuelles Bild des gegenwĂ€rtigen Bestandes fĂŒr UmzĂŒge, Umbauten, FlĂ€chenoptimierungen etc. können auf Grundlage des IST-Bestandes verschiedene SOLL-Varianten simuliert und fundierte Entscheidungen getroffen werden durch die Fortschreibung der VerĂ€nderungen im Bestand sind unvollstĂ€ndige Planungsunterlagen und kostenspielige Neuaufnahmen kein Thema mehr Optimierung von UmzĂŒgen durch bessere Raumausnutzungs- und belegungsplanung lassen sich FlĂ€chen und damit auch UmzĂŒge einsparen. Anlagen- und ReinigungsflĂ€chenoptimierung durch fundierte Entscheidungen auf der Grundlage von qualitativ hochwertigen Informationen (z.B. Umbauten, Sanierung, Instandhaltung etc.) Verhinderung von FehleinschĂ€tzungen/-investitionen. durch die hohe Entscheidungssicherheit werden bei StörfĂ€llen relativ kurze Reaktionszeiten möglich Kostensenkung durch qualitativ hochwertigere Informationen (Was ist der Wert von Informationen?) Durch die EinfĂŒhrung eines DV-unterstĂŒtzten GebĂ€udemangements lassen sich jĂ€hrlich zwischen 3% - 6% der GebĂ€udebewirtschaftungskosten einsparen (GM - DĂŒsseldorf 09/98). Das Hochbauamt der Stadt Mannheim hat zusammen mit dem TÜV Bayern - Anlagen - und Umwelttechnik GmbH das Programm KOMMGEB entwickelt.
Arbeitsmodule des Datenbanksystems KOMMGEB
gesetzliche Auflagen und PrĂŒfungen Instandhaltung Kostenplanung und Budgetierung Energiemanagement Erfassung und Entsorgung von Problemstoffen Dieses Datenbanksystem hat das Ziel, mit möglichst wenig Daten sichere Aussagen fĂŒr die Anforderungen des technischen GebĂ€udemanagements zu erhalten.
Im Rahmen des Pilotprojektes "Schillerschule" erarbeitet die Firma
CAD & More im Auftrag des Hochbauamtes der UniversitĂ€tsstadt Kaiserslautern die Grundlagen fĂŒr eine GebĂ€udedatenbank.
Inhalt des Vertrages (20.11.1998) sind nachstehende Leistungen:
Vermessen - Bestandsaufnahme: (Digital)
Lasergenaues Vermessen von GebÀuden (alle Raummasse die zur kompletten 3D Konstruktion erforderlich sind).
Erfassen von folgenden Raumteilen:
WĂ€nde, Wandverkleidungen (Fliesenspiegel), TrennwĂ€nde, StĂŒtzen, UnterzĂŒge (b/h), TĂŒren, TĂŒrabmessungen (b/h), Brandschutzklassen, TĂŒrmaterial (einschliesslich Glasanteile), Fenster (Einfachfenster, Doppelfenster, Verglasung), Fensterabmessungen (b/h), Fenstermaterial, BrĂŒstungshöhe, Raumnutzung, Raumnummer, lichte Raumhöhe, Stockwerkshöhen, feste Einbauten (EinbauschrĂ€nke), BodenbelĂ€ge, Höhen der Ebenen, SanitĂ€robjekte, Heizkörper alle sonstigen sichtbaren Raumöffnungen.
Dreidimensionales Konstruieren in CAD, Graphische Dokumentation (Grundriss)
Grundlage fĂŒr die Konstruktion sind die Bestandsdaten, die in dem Raumbuch - Erfassungsformular aufgenommen wurden.
Die graphische Dokumentation wird in digitaler Form erstellt und abgeliefert. Grundlage ist das bei der Stadtverwaltung eingesetzte CAD-System Ribcon Version 13/14 der Firma RIB in Stuttgart. Das GebÀude wird mit der Folienbelegung, sowie der graphischen AusprÀgung, nach den Angaben der Stadtverwaltung, strukturiert und als dreidimensionales GebÀudemodell, nach den Angaben der Bestands-erfassung, konstruiert.
In den einzelnen PlÀnen sind folgende Inhalte gemÀss den einschlÀgigen DIN-Vorschriften dargestellt:
WĂ€nde, Wandverkleidungen (Fliesenspiegel), TrennwĂ€nde, StĂŒtzen, Materialkennzeichnung durch Schraffur oder Text, UnterzĂŒge (b/h), TĂŒren, TĂŒrabmessungen (b/h), Brandschutzklassen, TĂŒrmaterial (einschliesslich Glasanteile), Fenster, Fensterabmessungen (b/h), Fenstermaterial, BrĂŒstungshöhe, Raumbezeichnung, Raumnummer, lichte Raumhöhe, RaumflĂ€chen, feste Einbauten (EinbauschrĂ€nke), BodenbelĂ€ge, Darstellung aller Raumhauptmasse (l/b/h), GebĂ€udeachsen (Raster), Höhen der Ebenen, SanitĂ€robjekte, Heizkörper, sonstige sichtbaren Raumöffnungen, Zeichnungsrahmen, Schriftfeld (nach Vorgaben des Hochbauamtes)
Mengenermittlung und Raumbuchdokumentation (alphanumerisch)
a) Die Daten, die zur Raumbucherstellung notwendig sind, werden aus dem
konstruierten 3D-Modell mit dem Mengenermittlungsmodul CADMAN der Firma RIB ermittelt und abgeliefert. Die Übergabe erfolgt als fertiges Raumbuch im AVA-Programm ARRIBA der Firma RIB.
Folgende Raumattribute sind im Raumbuch enthalten:
Alle RaumflĂ€chen (Boden, Wand, Decke) nach DIN 277 Alle RaumoberflĂ€chen (QualitĂ€ten, Material) Sockelleisten Fenster- und TĂŒrtypen Heizkörper LĂŒftung Beleuchtung Elektrische GerĂ€te Nachrichtentechnik SanitĂ€robjekte SchlĂŒsselnummern/ Schliessanlage Schliessfolgeregler (Typen) Brandschutztechnische Ausstattung Die graphischen Daten werden sowohl als PapierplĂ€ne (3-fach) als auch auf
CAD-Rom abgegeben.
Die alphanumerischen Daten (ARRIBA) werden auf CD-Rom abgegeben.
b) ProjektunterstĂŒtzung des AG bei der Erstellung von Layerstrukturen und
Datenaustauschrichtlinien
c) Zusatzleistung:
Erstellung von FeuerwehrplÀnen nach DIN 14095
d) FeuerwehrplÀne
Absprache mit der örtlichen Feuerwehr
e) RettungswegeplÀne mit Brandschutzordnung
Teil 1 DIN 14096
Kostenelementkatalog auf der Grundlage der gewerbeorientierten DIN 276
Aufstellen einer Preisdatei in Form eines Kostenelementkataloges, auf der Grund-lage der gewerbeorientierten DIN 276, zur Erstellung von Kostenberechnungen.
In der Preisdatei sollen die Einheitspreise, die auf der Grundlage der beauftragten Leistungen ermittelt werden, fĂŒr alle Kostenelemente hinterlegt werden.
Die Mengen werden mit Hilfe des Raumbuches im AVA Programm ARRIBA der Firma RIB ermittelt. Eine Materialauswahl der Raumteile soll mit Hilfe des Kostenelementkataloges festgelegt werden können.
Ebenso soll es möglich sein, alle RÀume mit den jeweiligen Teilmengen, in denen die gleichen Materialien der verschiedenen Raumteile vorkommen, ermitteln zu können. Es soll möglich sein, die Gesamtkosten eines Projektes durch die Summe aus QualitÀt und Mengen zu bestimmen.
Diese Arbeiten sind weitestgehend abgeschlossen und können demnÀchst vom Hochbauamt vorgestellt werden.
5. Fazit
Die GebÀudewirtschaft ist ein wichtiger Schritt zur Modernisierung der Verwaltung.
Die bisher an verschiedenen Stellen erbrachten gebĂ€udewirtschaftlichen Dienste mĂŒssen zu einer leistungsfĂ€higen und kostengĂŒnstiger arbeitenden Einheit zusammengefasst werden.
Durch das Mieter-Vermieter-VerhĂ€ltnis zwischen GebĂ€udewirtschaft und Fachdienststellen wird durch die direkte Zuordnung aller Kosten die Voraussetzung fĂŒr Eigenverantwortlichkeit und wirtschaftliches Verhalten gelegt.
Die FachÀmter/Fachbereiche werden sich verstÀrkt auf ihre inhaltlichen Aufgaben konzentrieren können.
Mit der GebÀudebewirtschaftung wird eine grössere Transparenz hinsichtlich der kommunalen GebÀudewerte und der Kosten der Bewirtschaftung erreicht. Durch die erwarteten Rationalisierungsvorteile und deren Reinvestition werden die stÀdtischen GebÀude besser instandgesetzt und instandgehalten werden können. Damit wird auch die in dem Instandhaltungsstau versteckte "heimliche" Verschuldung kontinuierlich abgebaut.
Dipl.- Ing. Herbert Michaelis
Motivation fĂŒr Benchmarking In der deutschen Wirtschaft vollzieht sich derzeit ein fundamentaler Wandel. Es setzt sich immer mehr die Einsicht durch, dass im heutigen Wettbewerb nicht notwendigerweise die Grossen die Kleinen schlagen. Masse ist nicht gleich Klasse; vielmehr sind Schnelligkeit und intelligente Lösungen fĂŒr den Erfolg ausschlaggebend. Nur wer rasch und effektiv lernt, wer Neues entwickelt und sich an stĂ€ndig verĂ€ndernde Rahmenbedingungen anpasst, wird auch in Zukunft die Spitzenleistungen erbringen können, die der Markt verlangt. Vor diesem Hintergrund mĂŒssen Unternehmen die LernfĂ€higkeit sowohl des einzelnen Mitarbeiters als auch der gesamten Organisation aktiv weiterentwickeln. Dazu ist eine neue Offenheit im Umgang mit Unternehmensdaten nötig. Der Erfolg am Markt kann heute nicht dadurch garantiert werden, dass man Informationen, die ohnehin rasch veralten, fĂŒr sich behĂ€lt. Anstatt Ă€ngstlich scheinbar erfolgskritische Daten zu hĂŒten, muss ein aktiver Informationsaustausch stattfinden, um die Wissenbasis bestĂ€ndig zu aktualisieren bzw. zu erweitern.
Idee des Benchmarking Benchmarking ist die Methode fĂŒhrender Unternehmen, ihre LernfĂ€higkeit und ihr Wissen durch systematische Informationsgewinnung und offenen Erfahrungsaustausch nach fairen Spielregeln zu steigern. Gleichzeitig hilft Benchmarking ehrgeizige, aber realistische Ziele zu setzen. Da die Mitarbeiter an der Zielsetzung mitwirken, steigern sich Motivation und Leistung.
Doch welches Interesse haben gerade Spitzenunternehmen am Benchmarking? Warum sollten sie andere Unternehmen durch die Preisgabe ihrer Methoden noch unterstĂŒtzen?
Die Situation ist mit der eines Leistungssportlers in einem Langstreckenlauf vergleichbar: Der „beste“ LĂ€ufer kann das Rennen von Anfang an bestimmen und die FĂŒhrungsposition einnehmen. Geht jedoch kein anderer LĂ€ufer sein Tempo mit, wird er zunehmend langsam und trĂ€ge. Wenn er nicht darauf achtet, was hinter ihm geschieht, besteht zudem die Gefahr, dass er unvermutet ĂŒberholt wird. Bildet sich hingegen eine Spitzengruppe, spornt sich diese gegenseitig zu Höchstleistungen an. Nur dadurch werden neue Rekorde möglich.
Übertragen auf die Wirtschaft bedeutet dies, dass nur durch Offenheit und Mut zum Vergleich langfristige Erfolge und Steigerungen in der LeistungsfĂ€higkeit möglich sind.
Bedingungen fĂŒr erfolgreiches Benchmarking Entscheidend fĂŒr erfolgreiches Benchmarking sind geeignete Partner. Diese zu finden, ist nicht leicht, zumal ein hohes Mass an Vertrauen nötig ist. Zudem ist Benchmarking keine einmalige Aktion, die beilĂ€ufig durchgefĂŒhrt werden kann. Erfolgreiche Benchmarking-Untersuchungen sind mit erheblichem Aufwand verbunden. Entsprechend der Philosophie des Managementtools soll das Benchmarking zu einer festen Institution werden.
Um erfolgreiches Benchmarking durchzufĂŒhren, haben wir das BMC eingerichtet.
Links zu anderen Benchmarking Seiten im Internet Andere Informationsquellen zum Thema Benchmarking finden Sie unter folgenden Adressen: Benchmarking-Server: http://www.benchmarking.de
Best-Factory Awards: http://www.benchmarking.de
Benchmarking Link-Up Australia: http://www.ozemail.com.au/~benchmrk
Motivation fĂŒr Benchmarking In der deutschen Wirtschaft vollzieht sich derzeit ein fundamentaler Wandel. Es setzt sich immer mehr die Einsicht durch, dass im heutigen Wettbewerb nicht notwendigerweise die Grossen die Kleinen schlagen. Masse ist nicht gleich Klasse; vielmehr sind Schnelligkeit und intelligente Lösungen fĂŒr den Erfolg ausschlaggebend. Nur wer rasch und effektiv lernt, wer Neues entwickelt und sich an stĂ€ndig verĂ€ndernde Rahmenbedingungen anpasst, wird auch in Zukunft die Spitzenleistungen erbringen können, die der Markt verlangt. Vor diesem Hintergrund mĂŒssen Unternehmen die LernfĂ€higkeit sowohl des einzelnen Mitarbeiters als auch der gesamten Organisation aktiv weiterentwickeln. Dazu ist eine neue Offenheit im Umgang mit Unternehmensdaten nötig. Der Erfolg am Markt kann heute nicht dadurch garantiert werden, dass man Informationen, die ohnehin rasch veralten, fĂŒr sich behĂ€lt. Anstatt Ă€ngstlich scheinbar erfolgskritische Daten zu hĂŒten, muss ein aktiver Informationsaustausch stattfinden, um die Wissenbasis bestĂ€ndig zu aktualisieren bzw. zu erweitern.
Idee des Benchmarking Benchmarking ist die Methode fĂŒhrender Unternehmen, ihre LernfĂ€higkeit und ihr Wissen durch systematische Informationsgewinnung und offenen Erfahrungsaustausch nach fairen Spielregeln zu steigern. Gleichzeitig hilft Benchmarking ehrgeizige, aber realistische Ziele zu setzen. Da die Mitarbeiter an der Zielsetzung mitwirken, steigern sich Motivation und Leistung.
Doch welches Interesse haben gerade Spitzenunternehmen am Benchmarking? Warum sollten sie andere Unternehmen durch die Preisgabe ihrer Methoden noch unterstĂŒtzen?
Die Situation ist mit der eines Leistungssportlers in einem Langstreckenlauf vergleichbar: Der „beste“ LĂ€ufer kann das Rennen von Anfang an bestimmen und die FĂŒhrungsposition einnehmen. Geht jedoch kein anderer LĂ€ufer sein Tempo mit, wird er zunehmend langsam und trĂ€ge. Wenn er nicht darauf achtet, was hinter ihm geschieht, besteht zudem die Gefahr, dass er unvermutet ĂŒberholt wird. Bildet sich hingegen eine Spitzengruppe, spornt sich diese gegenseitig zu Höchstleistungen an. Nur dadurch werden neue Rekorde möglich.
Übertragen auf die Wirtschaft bedeutet dies, dass nur durch Offenheit und Mut zum Vergleich langfristige Erfolge und Steigerungen in der LeistungsfĂ€higkeit möglich sind.
Bedingungen fĂŒr erfolgreiches Benchmarking Entscheidend fĂŒr erfolgreiches Benchmarking sind geeignete Partner. Diese zu finden, ist nicht leicht, zumal ein hohes Mass an Vertrauen nötig ist. Zudem ist Benchmarking keine einmalige Aktion, die beilĂ€ufig durchgefĂŒhrt werden kann. Erfolgreiche Benchmarking-Untersuchungen sind mit erheblichem Aufwand verbunden. Entsprechend der Philosophie des Managementtools soll das Benchmarking zu einer festen Institution werden.
Um erfolgreiches Benchmarking durchzufĂŒhren, haben wir das BMC eingerichtet.
Links zu anderen Benchmarking Seiten im Internet Andere Informationsquellen zum Thema Benchmarking finden Sie unter folgenden Adressen: Benchmarking-Server: http://www.benchmarking.de
Best-Factory Awards: http://www.benchmarking.de/bfa.home.htm
http://www.statistik.zh.ch/statistik/publikationen

Zusammenfassung
Das Digitale GebĂ€udemodell setzt sich mit dem Wesen und der Funktion der GebĂ€udeinformation, mit der Bereitstellung in Form von digitalen GebĂ€udedaten und mit den darauf aufbauenden Anwendungen auseinander. Durch diese zeitgemĂ€sse Form der Archivierung und VerfĂŒgbarkeit kann ein verantwortungsbewusster Umgang mit Sachressourcen unterstĂŒtzt werden.
Dabei geht es nicht nur um Verwaltungsaufgaben, sondern um den interdisziplinĂ€ren Datenaustausch, der fĂŒr das Aufzeigen von ZusammenhĂ€ngen und die Schaffung von Vergleichsmöglichkeiten bei verschiedenen Prozessen unabdingbar ist. Ein solches GebĂ€udeinformationssystem (GebIS) kann auch als Instrument der Planung eingesetzt werden, wobei die Variierbarkeit von Parametern frĂŒhzeitige Korrekturen von Planungsfehlern erlaubt.
1 Bemerkungen zum Thema
Als Folge der notwendigen Spezialisierung von TĂ€tigkeiten hat sich das Management fĂŒr unterschiedliche Lebens- und Aufgabenbereiche zur wichtigsten Dienstleistung des ausgehenden 20. Jahrhunderts entwickelt. Ein tiefgreifender Strukturwandel, dem Unternehmen aller Wirtschaftszweige unterworfen sind, haben die 90er Jahre geprĂ€gt. Die zunehmende KomplexitĂ€t der Unternehmensumwelt, VerschĂ€rfung des Wettbewerbs, Globalisierung der MĂ€rkte, zunehmender Kostendruck und die allgemeine Rezession, stellen Unternehmen vor einen enormen strategischen Handlungsbedarf.
Bauvorhaben sind immer grösser und komplexer geworden. Damit verbundene Aufgaben können von den Bauherren und Investoren nicht mehr selbst wahrgenommen werden. Mit der Vielzahl verschiedener AblĂ€ufe und AktivitĂ€ten, angefangen bei der Projektentwicklung, den Phasen der Erarbeitung von Entwurfs- und AusfĂŒhrungsplanung, ĂŒber Ausschreibung und Vergabe, Tragwerksplanung und Konstruktion, Fertigung und Montage, Nutzung und Instandhaltung bis hin zur Demontage und Abriss, ergeben sich fĂŒr alle Planungs- und Baubeteiligten ein breitgefĂ€chertes Spektrum an Managementaufgaben (Planung, Bewirtschaftung und Controlling).
Facility Management (FM) ist eine nutzerorientierte ganzheitliche Management-Leistung, die sich mit komplexen Entscheidungen im Rahmen der optimalen Planung, Nutzung und Nutzungsanpassung sowie deren Anlagen, Einrichtungen und Dienstleistungen befasst. Hierunter kann eine Management-Leistung verstanden werden, die alle Planungs-, Nutzungs-, Beratungs-, DurchfĂŒhrungs- und Controllingleistungen fĂŒr die FlĂ€chenbewirtschaftung, die kaufmĂ€nnische und technische Bewirtschaftung in sich vereint.
Die VerfĂŒgbarkeit aktueller Daten von GebĂ€uden und Einrichtungen, die Darstellung des Nutzungsgrades und die Bereitstellung aller planungs- und entscheidungsrelevanter Informationen, gehören ebenso zu den Aufgaben eines Digitalen GebĂ€udemodells, wie das AufspĂŒren und die Nutzung von Einsparungspotentialen finanzieller, materieller und nicht zuletzt personeller Ressourcen durch Zuhilfenahme von Facility Management.
2. Immobilien - Wertanlage und Bestandteil von Unternehmensstrategien
Die zunehmende Bedeutung der Informationstechnologie und der schĂ€rfere weltweite Wettbewerb haben in den letzten Jahrzehnten den Druck zur Kostenreduzierung in der Wirtschaft erhöht. Dieser Druck veranlasst viele EigentĂŒmer und Nutzer von Immobilien, sich auf ihr KerngeschĂ€ft zu konzentrieren und innerhalb der Immobilien-Bewirtschaftung und der WertschöpfungsunterstĂŒtzung nach Entlastung zu suchen. Dabei soll gleichzeitig eine gesteigerte Transparenz der optimierten Leistungen und minimierten Kosten erreicht werden.
Nicht nur Handel und Wirtschaft unterliegen einem stĂ€ndigen Wandel sondern auch der Immobilienmarkt ist von dieser Entwicklung betroffen. Klassische Aufgabenfelder der dort tĂ€tigen Menschen verĂ€ndern sich drastisch. Architekten und Ingenieure sind mehr und mehr gefordert, bei ihren EntwĂŒrfen und der Planung auch die kaufmĂ€nnische Seite zu beachten, wĂ€hrend das GebĂ€udemanagement (GM) sehr viel mehr bieten muss als nur Reinigungs- und Wartungsdienste.
Die Abkehr von der statischen hin zur dynamischen Prozessplanung bei neuen Bauwerken ist genauso unerlÀsslich wie die FÀhigkeit von Architekten und Ingenieuren, in Management- und Marketing-Kategorien zu denken sowie die MentalitÀt und Kultur des jeweiligen Standortes intensiv aufzunehmen.
Nach Angaben des Leipziger UniversitĂ€tsinstituts fĂŒr Baubetriebswesen machen die Aufwendungen fĂŒr den eigentlichen Bau in Deutschland 500 Mrd. Mark jĂ€hrlich aus. Dabei entfallen zwischen 200 und 300 Mrd. Mark jĂ€hrlich auf die Bewirtschaftung und den Erhalt. Bei der Projektentwicklung mĂŒssen wenigstens 250 Mrd. Mark fĂŒr die Dienstleistung veranschlagt werden. Eine Einbindung der ImmobilienbestĂ€nde in die langfristige Unternehmensplanung erfordert eine andere QualitĂ€t als die eindimensionale Aufgabenstellung Bau- oder Kostencontrolling.
Notwendige technische Hilfsmittel, wie z. B. GIS- Datenbanken stehen zwar seit Jahren zur VerfĂŒgung, aber eine Software fĂŒr komplexe "Liegenschafts- Informations- Management-systeme" befindet sich noch in der Entwicklung. Auch mit der VerfĂŒgbarkeit solcher DatenbestĂ€nde hĂ€ngt der Erfolg letztlich von der Einbindung des Facility Management in die Unternehmensstrategie und der Umsetzung im Corporate Real Estate Management (CREM), dem kosten- und bilanzorientierten Immobilien-Management, ab.
GebĂ€ude und GrundstĂŒcke haben sich immer mehr zu einem aktiven Erfolgsfaktor in den Unternehmen entwickelt, der sich durchaus den Investitionen in Maschinen und Anlagen gleichsetzen liesse. Der Zwang zur Kostenoptimierung fĂŒhrt zur EinschrĂ€nkung von Neubauten und zur VerĂ€usserung nicht betriebsnotwendiger Immobilien. Da auch die Kosten der Immobilie (fĂŒr Erstellung, Erwerb, Anmietung, Unterhalt etc.) das Produkt des Unternehmens belasten, muss diese mit in die Kosten- und Leistungsbetrachtungen einbezogen und betriebswirtschaftlich optimiert werden. Dieser Aufgabe widmet sich das Immobilien Facility Management (IFM).
3 Das Digitale GebĂ€udemodell zur UnterstĂŒtzung und Verbesserung von Unternehmens- und Immobilienprozessen
EDV-gestĂŒtzte Informationstechnologien haben einen beachtlichen Stellenwert in allen Bereichen der Wirtschaft. Der Einsatz dieser Technologien ist unmittelbar an Methoden und Verfahren geknĂŒpft, wobei die KlĂ€rung der Frage, wer welche Daten wann und wie zu erheben hat und wem diese zu welchem Zeitpunkt in welcher QualitĂ€t zur VerfĂŒgung gestellt werden, am Anfang steht.
Wie bei anderen Informationssystemen versucht auch ein Digitales GebÀudemodell die reale Wirklichkeit in einem objektorientierten Modell abzubilden. Dazu sind Abstraktionsprozesse notwendig, Teile der Wirklichkeit in Daten zu strukturieren, um ein vereinfachtes und computertaugliches Ergebnis zu erhalten.
Da die Kurzbezeichnung DGM allgemein fĂŒr das Digitale GelĂ€ndemodell gebrĂ€uchlich ist, soll hier fĂŒr ein Digitales GebĂ€udemodell die AbkĂŒrzung DGebM verwendet werden. Ein DGebM basiert auf der Beschaffung, Kommunikation und Verwaltung gebĂ€udespezifischer Daten und stellt hohe Anforderungen an die DV-technische QualitĂ€t. Bei der Festlegung des zu erhebenden MengengerĂŒsts ist zunĂ€chst der Konflikt zwischen möglichst geringem Erfassungsaufwand, aber möglichst exaktem Datenmaterial zu klĂ€ren.
Erst mit der VerfĂŒgbarkeit digitaler (GebĂ€ude- und Liegenschafts-) Daten können VerknĂŒpfungen von Geometrie, Grafik und Attributen hergestellt werden. Verschiedene Varianten von gebĂ€udebezogenen Parametern erlauben Simulationsstudien und die GegenĂŒberstellung von Alternativen. Der Raumbezug ermöglicht vielfĂ€ltige Verflechtungen und Wechselwirkungen zu erkennen und diese Erkenntnisse zur Grundlage von Entscheidungen zu machen. Die QualitĂ€t einer Entscheidung hĂ€ngt nicht zuletzt davon ab, wie vollstĂ€ndig, zuverlĂ€ssig und aktuell die benötigten Daten und Informationen sind.
Bei der Erfassung von gebĂ€udebezogenen Daten muss zwischen statischen und dynamischen Daten unterschieden werden. WĂ€hrend unter statischen Daten Objekt- und Anlagendaten (z. B. FlĂ€chen, Volumina, technische AusrĂŒstung und Inventar) verstanden werden, die keinen (bzw. nur in sehr grossen ZeitabstĂ€nden) zeitlichen Änderungen unterliegen, sind dynamische Daten stĂ€ndig zeitlichen Änderungen unterworfen und mĂŒssen kontinuierlich erfasst und bewertet werden. Im Rahmen einer ganzheitlichen, ĂŒbergreifenden Betrachtungsweise dĂŒrfen beide Datenarten nicht voneinander entkoppelt werden. Es muss vielmehr die Kombination der Daten realisiert werden, um beispielsweise mit Hilfe objektspezifischer Kennzahlen Optimierungspotentiale zu erschliessen.
Die Erzeugung von weiterverwendbaren statischen Planungsdaten bilden die Grundlage fĂŒr den spĂ€teren wirtschaftlichen Betrieb eines computergestĂŒtzen Facility Management-Systems (CAFM-System). Voraussetzung hierfĂŒr ist die Realisierung einer horizontalen (gewerkefachĂŒbergreifenden) Integration und einer vertikalen (zeitphasenĂŒbergreifenden) Integration, wobei fĂŒr FM- gerechte Daten eine horizontale Integration unverzichtbar ist. Die Realisierung der horizontalen und vertikalen Integration umfasst die interdisziplinĂ€re, fachspartenĂŒbergreifende Koordination der Planungsaufgaben und die planungsphasenĂŒbergreifende Fortschreibung der relevanten Planungsinhalte.
4. TĂ€tigkeitsfelder der Immobilienbewirtschaftung
Vielfach werden die Belange einer kostengĂŒnstigen Bewirtschaftung durch eine entsprechende BauausfĂŒhrung schon in der Planung nicht ausreichend berĂŒcksichtigt. Die Einsparpotentiale in Deutschland werden von Branchenkennern auf jĂ€hrlich 15 bis 20 Mrd. DM geschĂ€tzt. Allein fĂŒr die öffentliche Verwaltung liegt das Einsparpotential bei etwa 10 Mrd. DM, wĂŒrden die immobilienbezogenen Leistungen neu strukturiert.Das bedeutet fĂŒr die einzelnen Unternehmen durchschnittliche Einsparungen in Höhe von etwa 20 % der anfallenden Kosten bei eigener Bewirtschaftung. Die Sparpotentiale liegen in den ersten Jahren sogar noch darĂŒber. Sie machen bis zu 30 % der ursprĂŒnglichen Kosten aus.
Nur die wenigsten heutigen Verwaltungsbauten sind fĂŒr eine Zusatz- oder Alternativnutzung spontan geeignet. Man denke nur an die aufwendigen Rechenzentren, die in den nĂ€chsten Jahren obsolet werden, weil anspruchsvolle Mainframe-Computer durch flexible, dezentrale, der neuen Unternehmensstrategie besser angepasste Netzwerklösungen zu ersetzen sind. FĂŒr diese mit Klima- und Sicherheitstechnik hochgerĂŒsteten RĂ€ume mĂŒssen rechtzeitig neue Nutzungskonzepte entwickelt werden - ein Thema, das bisher stark vernachlĂ€ssigt wurde.
Zumindest bei Neuplanungen sollten sich Bauherr und Architekten ĂŒber alle(!) kĂŒnftigen EventualitĂ€ten des Lebenszyklus bis zum Abriss in einigen Jahren ernsthaft Gedanken machen. In diesem Zusammenhang gibt es ĂŒber den Begriff Intelligent Building unterschiedliche Auffassungen. In einer Studie von 1992, zu der etliche grosse europĂ€ische Konzerne beitrugen, wurde eine Immobilie dann als "intelligent" bezeichnet, wenn die mess-, steuer- und regeltechnischen Anlagen und sonstigen Computer- und Kommunikationssysteme so konzipiert sind, dass sie - etwa bis zum Jahr 2000 - zu einem einzigen vollintegrierten System zusammenwachsen können. Aus Sicht des Autors ist ein GebĂ€ude erst dann intelligent, wenn es NutzungsĂ€nderungen kurzfristig und ohne grösseren Aufwand zulĂ€sst und nach der Änderung sofort wieder betriebsbereit ist.
Die TĂ€tigkeitsfelder der Immobilienbewirtschaftung lassen sich im wesentlichen auf drei TĂ€tigkeitsschwerpunkte zusammenfassen:
‱ FlĂ€chen Bewirtschaftung
FlĂ€chen- und Raumplanung Kostenerfassung und -analyse Bestandserfassung und –pflege ‱ Technische Bewirtschaftung Technische BetriebsfĂŒhrung Wartung / Inspektion Instandsetzung ‱ KaufmĂ€nnische Bewirtschaftung Objektbuchhaltung Nebenkostenerfassung und – abrechnung. In diesen Leistungsverdichtungen werden Interessen des GebĂ€udeeigentĂŒmers und Mieters vereinigt. In dieser Systematik ist es möglich durchgĂ€ngige Informationsströme herzustellen, die in ihrem Ergebnis zu einem kontinuierlichen Immobiliencontrolling fĂŒhren. Ein effizientes Immobilienmanagement, das sich mit einem vernetzten neuronalen System vergleichen lĂ€sst, ist weitestgehend nur in AnsĂ€tzen vorhanden. Die sehr unterschiedlichen Bereiche der Finanzbuchhaltung, in der z. B. das Anlagevermögen verwaltet wird, korrespondiert nur eingeschrĂ€nkt mit der Technik und ĂŒberhaupt nicht mit dem Marketing, die Technik nur in Teilbereichen mit der Instandhaltung und diese ĂŒberhaupt nicht mit dem Personal. Dadurch gibt es in allen Bereichen Zentralisierungstendenzen, die zu ausgeprĂ€gten Vielfachfunktionen fĂŒhren.
Das Erfordernis der Vernetzung lĂ€sst sich deutlich an den einzelnen Lebensphasen einer Immobilie darstellen. Diese Phasen gehen ĂŒber den Bauherrn hin zum Planer, ĂŒber den Errichter weiter an den Betreiber, wobei dieser nicht unbedingt der Nutzer sein muss.
‱ Verantwortung
Bauherr Planer Errichter Betreiber Nutzer Abriss
Dabei sammelt jede Phase andere Informationen, die nur Àusserst eingeschrÀnkt weitergegeben werden.
‱ Information
[Bauherr] Infrastruktur, Finanzen, Nutzungsabgaben [Planer] Baukosten, PlĂ€ne [Errichter] tragende Konstruktion, Leitungssystem [Betreiber] Bestandsdaten, Telefonnetz [Nutzer] Möbel, Mitarbeiter, Telefon [Abriss] Kontiminationen, Asbest Jede Phase hat allerdings auch ihre eigenen Leistungen, fĂŒr die sie nur Teilinformationen benötigt. ‱ Leistung
[Bauherr] Idee, Anforderung [Planer] Beratung, Entwurf, Baugenehmigung, BauausfĂŒhrung [Errichter] bauen [Betreiber] verĂ€ndern, erneuern, bedienen, versorgen [Nutzer] umziehen, umbauen [Abriss] abreissen, entsorgen Dieses Gedankenmodell lĂ€sst sich auch an einem Digitalen GebĂ€udemodell darstellen. ‱ Digitales GebĂ€udemodell
Kataloge PlÀne Fotos Kosten Mitarbeiter RÀume Materialien ReinigungsflÀchen Geometrie 2D/3D Ausstattungen VertrÀge MietflÀchen Attribute Einrichtungen Termine Merkmale statische Berechnungen.
5. Ausblick und Entwicklungen
Zur Beurteilung eines effektiven Immobilien-Controlling werden Strukturen und Analyse-Instrumente gesucht. Aus der Computerindustrie ist fĂŒr die Leistungsmessung der Begriff des "Benchmarking" bekannt.
Der Begriff Benchmark kommt ursprĂŒnglich aus dem Vermessungswesen (Topographie) und lĂ€sst sich mit Richtwert, Kennzahl oder Orientierungsgrösse ĂŒbersetzen. Benchmarking ist eine Form des auf Kennzahlen basierenden betriebswirtschaftlichen Vergleichs, der in der Unternehmenspraxis vor allem in angelsĂ€chsischen LĂ€ndern grosse Verbreitung gefunden hat, dessen theoretische Aufarbeitung aber noch aussteht. Es stellt ein Verfahren dar, bei dem Prozesse und Methoden betrieblicher Funktionen ĂŒber mehrere Unternehmen hinweg kontinuierlich verglichen und Unterschiede dargelegt werden. Grundlage fĂŒr Benchmarkingstudien sind Kennzahlen. Hierbei handelt es sich um verdichtete nummerische Messgrössen, die einen quantifizierbaren Sachverhalt darstellen und als Informationen fĂŒr Entscheidungsprobleme dienen. Mit Kennzahlen können ausschliesslich quantitative oder zu quantifizierende Sachverhalte erfasst werden.
DarĂŒber hinaus werden fĂŒr Benchmarkstudien ergĂ€nzend qualitative Aussagen benötigt, die nicht mit Kennzahlen abzubilden sind. Solche "soft facts" kommen vorwiegend beim strategischen Benchmarking oder beim Benchmarking planender, dispositiver Prozesse zum Einsatz.
Die Kennzahlenrechnung findet ihren Ursprung zu Beginn des 20. Jahrhunderts in den USA, wo zunÀchst die "ratio analysis" von den Banken eingesetzt wurden zur BonitÀtsbeurteilung von Schuldnern, bis schliesslich Kennzahlen zur Beurteilung der Finanzstruktur kompletter Unternehmen eingesetzt wurden.
Nachdem sich Benchmarking als Methode zur Steigerung der betrieblichen LeistungsfĂ€higkeit in zahlreichen Bereichen wie Produktion und Logistik etabliert hat, wird dieses Werkzeug auch auf die Immobilienwirtschaft ĂŒbertragen. Dabei stehen neben der GebĂ€udeökonomie und deren Auswirkung auf die Wirtschaftlichkeit eines GebĂ€udes die internen Prozesse und QualitĂ€ten. Erst die ÜberprĂŒfung identifizierbarer Einflussfaktoren fĂŒhrt zu wirklicher EffektivitĂ€t.
Bei einer Untersuchung aller Facility-Management-TĂ€tigkeiten wĂ€re festzustellen, dass alles Tun und Handeln letztendlich FlĂ€chen zugeordnet werden kann. Diese Informationen, z. B. flĂ€chenbezogene Erstellungskosten, FlĂ€chenangaben zur Umnutzung, Reinigung, Instandhaltung oder der Belegungsgrad (Quadratmeter/Mitarbeiter) sind mit Facility Managment (FM) abrufbar. Damit zu jedem beliebigen Zeitpunkt in einen GebĂ€udeprozess eingegriffen werden kann, mĂŒssen relevante Daten aufbereitet und durch Entwicklung Digitaler GebĂ€udemodelle verfĂŒgbar sein.
Ein immobilienbezogener Vergleich kann mit Hilfe von VerhÀltniswerten (sog. Kennzahlen, die auf Benchmarking basieren) dargestellt werden, damit eine systematische Aufdeckung, Identifizierung, Klassifizierung, Messung und Interpretation von Gemeinsamkeiten und Unterschieden (z. B. Nutzungskosten, Nutzbarkeit, FlexibilitÀt usw.) von GebÀuden erfolgen kann. Die Vergleichsobjekte besitzen in aller Regel mehrere Merkmale, eines davon ist das Vergleichsmerkmal, das an den MerkmalstrÀgern in einer spezifischen quantitativen oder qualitativen AusprÀgung auftritt.
Kennzahlensysteme bilden im Rahmen der Analyse ein hervorragendes Mittel, eventuelle Schwachstellen zu identifizieren und sind deshalb ein unverzichtbarer Teil der Planung. Diese Kennzahlen werden in Zukunft verstĂ€rkt zu einer besseren Leistungs- und Kostentransparenz fĂŒhren und damit zu nachvollziehbaren Lebenszykluskosten von Immobilien.
Die derzeitige FM-Datenbasis umfasst die BaubestandsplĂ€ne mit FlĂ€chen, Kubatur, BodenbelĂ€gen, Raumwidmung, FlĂ€chenzuordnung zur ÖNORM B 1800/ DIN 277 (FlĂ€chenarten) und DIN 13080 (Funktionsgliederung). Das FM-System erlaubt eine klare Kostenstellenzuordnung, was fĂŒr die Kostentransparenz sowie den betriebswirtschaftlichen GesamtĂŒberblick unerlĂ€sslich ist. Neben den LageplĂ€nen mit haustechnischen Einbauten sind inzwischen auch die Aussenanlagen mit Einbauten, die Schliessanlage sowie sĂ€mtliche Zufahrtswege im FM-System aufgenommen. Unter sicherheitstechnischem Gesichtspunkt ist der gesamte Brandschutz mit Brandmeldern, Orientierungskennzeichnung, Fluchtwegen und Feuerlöscherpositionen integriert. "Wir streben ganz klare Prozess- und Kostenoptimierung durch Re-Engineeringsmassnahmen und das Nutzen von Synergien fĂŒr die Zukunft an", unterstreicht der Ingenieur Hradil die Perspektiven fĂŒr die nĂ€chsten Ausbaustufen des FM-Systems beim Donauspital.
Neben erweiterten Identifikationssystemen fĂŒr Personal und Firmen wird es im Energiemanagement die Übernahme der Daten aus der Zentralen Leittechnik (GLT)geben; es wird ein Benchmarking mit FlĂ€chen und Kubaturen implementiert, auf das umfangreiche Auswertungen fĂŒr die Kostenrechnung unter BerĂŒcksichtigung von Energieumlagen- schlĂŒsseln und Energieverbrauch aufsetzen. Weiterhin werden Werkzeuge zum Projektvergleich eingefĂŒhrt, die sich auf Standardraumprogramme beziehen. Die technische Dokumentation wird umfassend erweitert.
Viele Anwender - viel Sicherheit
Die Zusammenarbeit mit den Anwendern und der österreichischen speedikon Software GmbH, Wien, sowie deren Mutterhaus in Bensheim, Deutschland, funktioniert reibungslos und fliessend - ein Erfahrungsaustausch ĂŒber Grenzen hinweg.
GEFMA 200 Kostenrechnung im Facility Management Nutzungskosten von GebÀuden und Diensten
Die GEFMA-Richtlinie 200 lehnt sich bewusst an die DIN 276 ‘Kosten im Hochbau’ an und schreibt diese fĂŒr den Zeitraum der Nutzung eines GebĂ€udes fort. Sie tritt damit neben die nunmehr 20 Jahre alte DIN 18960-1 ‘Baunutzungskosten von Hochbauten’, die hinsichtlich der Gliederung und des Detaillierungsgrades den allgemeinen Anforderungen nicht mehr genĂŒgt.
Mit der Richtlinie soll eine Grundlage fĂŒr eine einheitliche Planung der zu erwartenden Nutzungskosten bei Neubauten geschaffen werden.
GEFMA 300 Benchmarking im Facility Management Bezugsgrössen, Anwendung
GEFMA 400 IT-Systeme fĂŒr Facility Management Begriffsbestimmungen, Klassifizierung
Versteht man Facility Management als das umfassende Instrument zur UnterstĂŒtzung von AktivitĂ€ten zwischen Konzeption und Abriss von GebĂ€uden oder anderen baulichen Objekten (Âź GEFMA 100), dann lĂ€sst sich in diesem Sinne jedes Informationstechnik- (IT-) System, das eine dieser AktivitĂ€ten unterstĂŒtzt, letztlich auch als Computer Aided Facility Management bezeichnen. Um den Begriff von FM-Systemen oder CAFM im engeren Sinne aber prĂ€ziser einzugrenzen, ist es zweckmĂ€ssig, zunĂ€chst die im Bauwesen eingesetzten Systeme grob in Standard-, Planungs-, FM- und andere Software zu untergliedern. PrimĂ€re Aufgabe von FM-Software ist es dabei, gezielt Leistungen wĂ€hrend der Nutzungsphase von GebĂ€uden zu unterstĂŒtzen.
In
28 Aug 2006
11:07:26
Minder
Facility Management strategisches Benchmarking Bewirtschaftung Öffentlichen Verwaltung
Hallo,
im Anhang Text und Links Schwerpunkt "Öffentliche Verwaltung", immer noch aktuell.
Gruss Obrist
Gruss Obrist

Benchmarking in der öffentlichen Verwaltung
Alexander W. Hunziker und Florian Rahmann
Alexander W. Hunziker, Dr. oec. publ., ist Leiter des Konpetenzzentrums Public Management an der Hochschule fĂŒr Wirtschaft und Verwaltung Bern Florian Rahmann, lic. oec publ. ist Mitarbeit von Andersen Consulting.
Benchmarking wird in vielen Publikationen als wichtiges Instrument fĂŒr Reformen in der öffentlichen Verwaltung bezeichnet. Wir erlĂ€utern, was Bechmarking ist und zeigen wichtige ZusammenhĂ€nge mit dem organisationalen Lernen und dem New Public Management auf. Anhand einer empirischen Studie illustrieren wir den Stand des Benchmarking in der öffentlichen Verwaltung in der Schweiz und zeigen, welche Erfolgspotentiale (nicht) genutzt werden.
Im eigentlichen Sinne des Wortes ist ein Benchmark "(...) eine Markierung, die als Referenzpunkt verwendet werden kann." [1] Benchmarking basiert also auf der simplen Idee, aus den Erfahrungen von anderen Organisationen zu lernen. Warum aber sollten andere Organisationen ihr Wissen preisgeben und mögliche Konkurrenten freiwillig von sich lernen lassen? Bei zunehmendem Wettbewerb in der öffentlichen Verwaltung gewinnt diese Frage an Bedeutung.
[1] Vgl. Bichler / Gester / Reuter (1994), S.32
1 Benchmarking - wie funktioniert das?
Prinzipiell sollten alle beteiligten Organisationen aus Benchmarking-Projekten profitieren können. Das ist aber nur die halbe Antwort, weil als Benchmarkingpartner eine möglichst erfolgreiche Organisation dienen soll und damit meist ein WissensgefĂ€lle besteht. Die andere HĂ€lfte der Antwort teilt sich in drei Teile. [2] Erstens kann die Partnerorganisation zum gleichen Konzern gehören oder eine andere Abteilung der gleichen Firma sein. In diesem Fall spricht man von "internem Benchmarking". So vergleicht die eidgenössische Oberzolldirektion die Leistungen verschiedener ZollĂ€mter. Zweitens kann die Partnerorganisation in einer völlig anderen Branche oder auf einem anderen regionalen Markt tĂ€tig sein, wodurch die Preisgabe ihres Wissens unproblematischer ist. Hier spricht man von "funktionalem Benchmarking", weil Ă€hnliche Funktionen miteinander verglichen werden. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn die Schweizerische Armee das Management ihres Fahrzeugparks mit demjenigen der Post vergleicht oder verschiedene Gemeinden sich untereinander vergleichen. Drittens kann auch ein tatsĂ€chlicher oder potentieller Wettbewerber an einem Benchmarking interessiert sein, weil beispielsweise gesetzliche Bestimmungen den Wettbewerb einschrĂ€nken oder nur Teilprozesse verglichen werden, welche nicht wettbewerbsentscheidend sind. Dies nennt sich "Wettbewerbs-Benchmarking". In diesem Sinne findet ein Benchmarking zwischen dem ZĂŒrcher Amt fĂŒr Technische Dienste und privaten Anbietern zur Bewirtschaftung eines stadteigenen BĂŒrogebĂ€udes statt.
Der Leistungsvergleich findet anhand von Kennzahlen statt. Diese werden nicht aufs Geratewohl erhoben und verglichen. Das Herausfinden, welche Kennzahlen nĂŒtzlich sind, ist ein erster, wesentlicher Schritt des Projektes. Daraus ergibt sich die grosse Bedeutung einer internen Analyse zur Identifikation des zu benchmarkenden Objektes. Bei der Definition der Kennzahlen haben sich Unterscheidungen anhand von drei verschiedenen Dimensionen als nĂŒtzlich erwiesen. Erstens gibt es Macro- und Microbenchmarks. WĂ€hrend Macrobenchmarks die Leistung der betrachteten Organisation als Ganzes zu erfassen versuchen und eher strategischen Charakter haben (strategisches Benchmarking), zielen die Microbenchmarks darauf ab, Leistungen operativer TĂ€tigkeiten im Einzelnen aufzuzeigen. Zweitens gibt es quantitative und qualitative Benchmarks und drittens kann zwischen Leistungs- und SchlĂŒsselkennzahlen unterschieden werden. Erstere versuchen die Leistung zu messen, wĂ€hrend letztere Hinweise auf die Ursachen der möglichen Leistungsdifferenz geben sollen.
Hat man sich fĂŒr ein Benchmarking entschieden, sind geeignete Partner gefunden und die Kennzahlen erhoben, so ist ein seriöses Benchmarking lĂ€ngst nicht abgeschlossen. Die Kennzahlen mĂŒssen analysiert werden, die SchlĂŒsse daraus mĂŒssen in eine Realisierungsplanung mĂŒnden, welche anschliessend tatsĂ€chlich umgesetzt wird. Dem Leistungsvergleich muss die Umsetzung der Erkenntnisse folgen.
[2] Vgl. Camp (1994)
2 vom Benchmarking zum "Benchlearning"
Wenn in einer öffentlichen Verwaltung einige Personen dank Benchmarking etwas Wesentliches lernen, dann ist dies erfreulich. In Anbetracht der geringen Fluktuationsraten in der öffentlichen Verwaltung könnte man sich damit vielleicht bereits zufrieden geben. Je mehr aber gerade gute Mitarbeitende (diejenigen, die etwas gelernt haben) zum Wechsel tendieren und je mehr die öffentliche Verwaltung dem Wettbewerb ausgesetzt ist, desto weniger kann individuelles Lernen genĂŒgen. Das durch Benchmarking geschaffene Wissen muss organisational verankert werden, damit es nicht mit dem Abgang von Individuen ebenfalls abfliesst. Dies ist möglich, wenn einerseits die gemeinsamen Denkstrukturen (shared mental models) und andererseits die Handlungsstrukturen (organizational routines) verĂ€ndert werden. [3]
Beispielsweise war es in der Schweizerischen Armee bis vor kurzem ĂŒblich, dass die Dienstpflichtigen mehrere Monate vor ihrer Dienstpflicht eine Dienstanzeige erhielten und spĂ€ter noch ein Aufgebot. Heute erhalten sie Dienstanzeige und Aufgebot integriert als eine Postsendung. Damit konnten ohne Nachteile Verwaltungsaufwand und Versandkosten erheblich reduziert werden. Dies ist eine organisatorische Routine, die auch bei KĂŒndigung beliebiger Mitarbeitender erhalten bleibt. Dieses Beispiel illustriert gleichzeitig die Gefahr, dass es bei den einmal verbesserten organisationalen Routinen bleibt, statt dass eine kontinuierliche Verbesserung angestrebt wĂŒrde.
Benchmarking kann organisationale Lernprozesse demnach zwar initiieren und unterstĂŒtzen, ist jedoch keine Garantie fĂŒr erfolgreiches organisationales Lernen. Es ist deshalb wichtig, dass nicht nur ein paar kluge Köpfe sich mit den möglichen Verbesserungen befassen und diese dann anordnen. Erleben die Mitarbeitenden das Benchmarkingprojekt nur als VerĂ€nderung der Arbeitsvorschriften, so ist wichtiges Lernpotential nicht genutzt worden. Ein breiterer Einbezug der Mitarbeitenden ist zwar aufwendiger, bietet jedoch wertvolle Chancen, um neue Kommunikations-, Verhaltensmuster und Denkmodelle zu bilden, welche ĂŒber die Dauer des Projektes hinaus die Nutzung von Entwicklungschancen verbessern. Es ist also eine Gelegenheit, den viel beschwörten "Kulturwandel" in der öffentlichen Verwaltung voranzutreiben. In einem Benchmarkingprojekt sei also die kritische Frage erlaubt: Machen wir nur Benchmarking mit einigen punktuellen Verbesserungen oder betreiben wir "Benchlearning" und treten gemeinsam in einen ĂŒbergeordneten Lernprozess ein?
[3] Kim (1993)
3 Benchmarking und New Public Management
Im Rahmen des New Public Management nimmt das Benchmarking eine wichtige Stellung ein. Erstens ergeben sich durch die Formulierung der LeistungsauftrĂ€ge bereits Potentiale zum Benchmarking. Zweitens ist Benchmarking ein praktikabler Wettbewerbsersatz fĂŒr die öffentliche Verwaltung. Und drittens ist Benchmarking ein Instrument zur Realisierung der NPM-Maxime der BĂŒrger- und Kundenorientierung.
3.1 FĂŒhren mit Leistungsauftrag und Globalbudget (FLAG) Die beiden zentralen Instrumente, welche die Steuerung der Verwaltung seitens der Politik ĂŒber VertrĂ€ge ermöglichen, sind das Globalbudget und der Leistungsauftrag [4] Der Leistungsauftrag wird grundsĂ€tzlich von der Regierung an die Verwaltung vergeben. Er ist die Berechnungsgrundlage fĂŒr das Globalbudget, welches der Verwaltungseinheit zur ErfĂŒllung des Leistungsauftrages frei zur VerfĂŒgung steht. Nun ist die Bewertung der einzelnen Leistungen in einem Leistungsauftrag tendenziell problematisch, weil es fĂŒr diese Leistungen keinen Wettbewerb und daher keine Vergleichswerte gibt. Bei der MĂŒllabfuhr oder bei der Kehrichtverbrennung liegen teilweise Wettbewerbspreise vor oder sie können verfĂŒgbar gemacht werden. Aber fĂŒr die Betreibung von HallenbĂ€dern oder KlĂ€ranlagen oder bei der VerbrechensbekĂ€mpfung orientiert sich die Berechnung des Globalbudgets in der Praxis an den Kosten des Status Quo. Da unter FLAG eine betriebswirtschaftliche Buchhaltung zu fĂŒhren ist, wĂŒrde sich ein Vergleich mit Ă€hnlich gelagerten Verwaltungseinheiten aus anderen Kantonen, StĂ€dten oder Gemeinden geradezu anbieten. In der Praxis ist dies jedoch kaum der Fall. Die LeistungsauftrĂ€ge werden nicht nach einheitlichen Prinzipien aufgebaut und sind daher nur schwer vergleichbar. In der Folge wird Benchmarking "zwangslĂ€ufig" auf spĂ€ter verschoben. Neben dieser technischen bleibt die anreiztheoretische ErklĂ€rung nicht ohne PlausibilitĂ€t: Die Verwaltungen haben wenig Interesse, sich in die Karten schauen zu lassen und die Politiker können sich beim Wahlvolk mit dem KĂŒrzel NPM profilieren, ohne die Verwaltung durch den Zwang zum Benchmarking in BedrĂ€ngnis zu fĂŒhren. Diese Denkhaltung widerspricht allerdings der Grundidee des NPM, welches von der intrinsischen Motivation der Staatsangestellten ausgeht [5] . Daher scheint es uns sinnvoll einfach festzustellen, dass viele ungenutzte Chancen vorhanden sind.
[4] Haldemann / Schedler (1995), S. 99 ff finden in einer Studie, dass sĂ€mtliche erfasste Reformprojekte in der schweizerischen öffentlichen Verwaltung diese beiden Steuerungsmittel einsetzen. Vgl. auch Kanton ZĂŒrich: Verordnung ĂŒber das Globalbudget, 2.10.1996, §2
[5] vgl. Osborne/ Gaebler (1992)
3.2 Benchmarking als Wettbewerbsersatz Benchmarking kann nicht nur als möglicher positiver Nebeneffekt des FLAG gesehen werden, sondern als zentrales NPM-Element. Mit dem Ziel, Wettbewerb in die öffentliche Verwaltung zu bringen, werden in der NPM-Literatur verschiedene Instrumente vorgeschlagen:[6] interne Leistungsverrechnung, Competitive Testing (Leistungsvergleich), Competitive Tendering (Ausschreibung von zu erbringenden Leistungen), Contracting in/out, Gutscheinsysteme oder eben auch Benchmarking. Die EinfĂŒhrung von Marktmechanismen im öffentlichen Bereich kann als wichtigster Bestandteil des NPM betrachtet werden.[7] Dies wiederspielgelt sich jedoch nicht der in schweizerischen Praxis,[8] welche in krassem Gegensatz zu Beispielen aus dem Ausland steht. Benchmarking birgt daher noch ein hohes unausgeschöpftes Potential.
GegenĂŒber den anderen wettbewerbsfördernden Massnahmen profiliert sich das Benchmarking durch die grossen Lernchancen, die es bietet. Die betreffende Verwaltungseinheit kann von der Praxis in Privatwirtschaft oder öffentlicher Verwaltung lernen und erhĂ€lt die Chance, eigene Kernkompetenzen aufzubauen. Aber auch auf politischer Ebene ergibt sich ein wichtiges Lernpotential. Schliesslich ist es sehr schwer abzuschĂ€tzen, was zu den Kernkompetenzen der öffentlichen Verwaltung gehört. Konventionelle Denkmuster zerbrechen an den sich hĂ€ufenden Beispielen der Privatisierung "klassischer" Staatsaufgaben wie der Betreibung von GefĂ€ngnissen, der Verteilung von SozialversicherungsansprĂŒchen oder der Steuereintreibung [9]. Hier kann Benchmarking einen Beitrag auf der Suche nach praktisch wirksamen Kernkompetenzen der öffentlichen Verwaltung bieten. Allerdings wĂŒrde dies bedingen, dass die zustĂ€ndigen Politiker in die Benchmarkingprojekte sinnvoll eingebunden werden. Die demokratische Diskussion dessen, was "des Staates" ist, wird damit keinesfalls ersetzt - sie wird nur auf festeren Boden gestellt.
[6] Vgl. Schedler (1995), S. 189-199 [7] vgl. OECD (1993) und OECD (1995), S. 39ff. [8] Vgl. Haldemann / Schedler (1995), S. 99 ff. [9] Vgl. von Donop (1998)
3.3 BĂŒrger als Kunden behandeln BĂŒrger stehen in vielerlei BeziehungsverhĂ€ltnissen zur öffentlichen Verwaltung, z.B. als HilfeempfĂ€nger, als Konsument, als Benutzer, als Steuerzahler oder als Regulierte. Dabei ergeben sich zwei Kategorien: Der BĂŒrger ist einmal Finanzierer und einmal EmpfĂ€nger öffentlicher Leistungen. Diese Unterscheidung ist eine wichtige Besonderheit der öffentlichen Verwaltung gegenĂŒber der Privatwirtschaft.[10] Der BĂŒrger nimmt analog dazu in zweierlei Hinsicht Einfluss auf die Verwaltung: zum einen ĂŒber die Politik bei Wahlen und Abstimmungen[11] und zum anderen im Kontakt mit den Behörden. Im letzteren Fall ist seine Einflussnahme sehr beschrĂ€nkt. Aus der ökonomischen Perspektive erkennt man den mangelnden Wettbewerb als Ursache, aus Perspektive des organisationalen Lernens hingegen erscheinen die fehlenden Routinen zentral, um BedĂŒrfnisse der BĂŒrger aufzunehmen und zu verarbeiten. Benchmarking fĂŒhrt zwangslĂ€ufig zur Frage, welche Indikatoren tatsĂ€chlich eine Leistung bedeuten. Wird diese Diskussion verwaltungsintern breit gefĂŒhrt, kann schon vor der Erhebung konkreter Parameter ein Umdenken initiiert werden. Die Kunden- oder BĂŒrgerperspektive sollte daher zwingend in ein Benchmarkingprojekt einfliessen. Der direkte Einbezug von BĂŒrgerinnen und BĂŒrgern ist dabei nur eine von vielen Möglichkeiten [12].
[10] Vgl. Osterloh / Hunziker (1998). [11] UnabhÀngig davon, ob es tatsÀchlich zu einer Abstimmung kommt oder nicht, vgl. Schedler (1993), S. 21. [12] Vgl. Osborne/Gaebler (1992) S. 177ff.
4 Stand in der Schweiz
Wir haben uns auf die Suche nach Benchmarkingprojekten in der Schweiz gemacht. Dabei ging es nicht darum, die Projekte zu bewerten sondern um eine Bestandesaufnahme. Folgenden Projekte wurden gefunden, wobei es leider nicht möglich ist, fĂŒr VollstĂ€ndigkeit zu garantieren:[13]
[13] Die Autoren freuen sich ĂŒber weitere Hinweise.
Tabelle 1: Untersuchte Benchmarking-Projekte
Nr. Subjekt Art Partner Objekt
1 Eidgenössische Oberzolldirektion intern keine regionale ZollÀmter
2 Abteilung Zivildienst, BIGA[1] intern keine regionale Zivildienststellen
3 Kantonsspital Schaffhausen intern keine Abteilungen fĂŒr Chirurgie, Medizin, GynĂ€kologie und AnĂ€sthesie
4 Justizdirektion Kanton ZĂŒrich intern keine zwei BezirksgefĂ€ngnisse
5 Erziehungsdirektion Kanton ZĂŒrich intern keine 21 kantonale Mittelschulen
6 Kanton ZĂŒrich intern keine Strassenunterhalt zwölf kantonaler Betriebe
7 UniversitÀt Bern Wettbewerb alle Schweizer UniversitÀten und Hochschulen verschiedene Dienste
8 Stadt Biel
Wettbewerb fĂŒnf private Anbieter Kehrichtabfuhr
9 Stadt ZĂŒrich, ATD[2] Wettbewerb mehrere Hauswart- und Reinigungsfirmen BĂŒrohaus Walche
10 Stadt ZĂŒrich, EWZ[3] Wettbewerb Atel[4] Controlling
11 diverse SpitÀler (Spitalinformatik) funktional mit dem Subjekt identisch Informatik der SpitÀler
12 Erziehungsdirektion Kanton Bern funktional ein öffentliches und ein privates Lehrerseminar zwei Berner Schulen (SISH[5] und KSGB[6])
13 StrassenverkehrsĂ€mter SH und LU funktional mit dem Subjekt identisch verschiedene Produkte der Ämter
14 Acht Gemeinden, Kanton ZĂŒrich funktional mit dem Subjekt identisch Funktionen der Gemeinden nach Jahresrechnung 1996
15 48 Gemeinden, Kanton GraubĂŒnden funktional mit dem Subjekt identisch Funktionen der Gemeinden nach Jahresrechnung
16 Schweizer Gemeinden (ZED)[7] funktional mit dem Subjekt identisch diverse Funktionen
[1] Bundesamt fĂŒr Industrie, Gewerbe und Arbeit [2] Amt fĂŒr Technische Dienste der Stadt ZĂŒrich [3] ElektrizitĂ€tswerk der Stadt ZĂŒrich [4] Aare Tessin AG fĂŒr ElektrizitĂ€t [5] Schweizerische Ingenieur- und Technikerschule fĂŒr die Holzwirtschaft, Biel [6] Kantonale Schnitzler- und Geigenbauschule, Brienz [7] Zentrum fĂŒr die Evaluation öffentlicher Dienste
Wir haben durch Interviews und Dokumentenanalysen diese sechzehn Projekte daraufhin untersucht, ob sie die folgenden Erfolgspotentiale anstreben[14], welche Benchmarking der öffentlichen Verwaltung bietet:
1. Benchmarking als Chance fĂŒr organisationale Lernprozesse: Organisationales Lernen: Wurde zum Ziel gesetzt, organisationales Lernen zu fördern und zu institutionalisieren? Best Practice/Positionierung: Wurden als Partner tatsĂ€chlich die besten Vergleichsorganisationen herangezogen und die Chance genutzt, sich im (potentiellen) Markt zu positionieren? Kooperation: Wird auf lĂ€ngerfristige Kooperation mit den Benchmarkingpartnern abgezielt, welche langfristige Lernprozesse unterstĂŒtzt? 2. Benchmarking als Chance fĂŒr VerĂ€nderungsprozesse:
Interne Analysen: Wurden vor dem Leistungsvergleich interne Analysen durchgefĂŒhrt, um das Benchmarking-Objekt zu identifizieren? Entwicklung: Wurde zum Ziel gesetzt, tatsĂ€chliche Entwicklungen und Verbesserungen zu realisieren, oder steht ein einfacher Leistungsvergleich im Vordergrund? Make or Buy: Wurde explizit die Frage der Eigen- vs. Fremdfertigung gestellt, auch im Rahmen einer möglichen Entwicklung von Kernkompetenzen? Kulturwandel: Wird eine Neuorientierung angestrebt, insbesondere gegenĂŒber Innovationen? 3. Benchmarking als Chance fĂŒr NPM:
Wettbewerbsersatz: Wird Benchmarking als Wettbewerbsersatz eingesetzt? Kundenorientierung: Wurden die BedĂŒrfnisse von BĂŒrgern und Kunden explizit mitberĂŒcksichtigt? FLAG: Wurden Synergien zwischen FLAG und Benchmarking (gegenseitig verwendbare Kennzahlen) genutzt? Wurden Kennzahlen entwickelt und erhoben, die das Kosten-Leistungs-VerhĂ€ltnis abbilden, oder liegt der Fokus auf den Kosten?
Tabelle 2: Angestrebte Erfolgspotentiale der untersuchten Benchmarking-Projekte
Zusammenfassend lÀsst sich der Stand von Benchmarking in der Schweiz aufgrund dieser Untersuchung wie folgt charakterisieren:
1. Benchmarking als Chance fĂŒr organisationale Lernprozesse:
Die Chance, aus Benchmarking einen Anstoss zum organisationalen Lernen zu machen, wird in keinem Projekt konsequent verfolgt. Die Projekte sind zu kurzfristig ausgerichtet. Nur vereinzelte Projekte suchen ihre Partner danach aus, ob diese möglichst Weltklasse sind. Immerhin die HĂ€lfte strebt an, sich durch das Projekt besser zu positionieren. 2. Benchmarking als Chance fĂŒr VerĂ€nderungsprozesse:
Die Leistungsvergleiche werden nur teilweise durch interne Analysen vorbereitet. Der Fokus liegt auf dem Leistungsvergleich, nicht auf den wichtigeren tatsĂ€chlichen Anstrengungen zur Leistungssteigerung. Outsorcingpotentiale werden nicht systematisch mituntersucht. Obwohl mit Benchmarking meist eine Öffnung nach aussen einhergeht, so wird doch wenig Wert auf die EinfĂŒhrung einer verĂ€nderungs- und innovationsfreudigen Kultur gelegt.
3. Benchmarking als Chance fĂŒr NPM:
Benchmarking wird nur teilweise als Wettbewerbsersatz verstanden und genutzt. Kunden werden enttĂ€uschend selten einbezogen. In knapp zwei Dritteln der Benchmarking Projekte wird die Anbindung an FLAG realisiert. Dies darf aber nicht darĂŒber hinwegtĂ€uschen, dass umgekehrt nur in seltenen FĂ€llen, wo LeistungsauftrĂ€ge erteilt werden, das Benchmarkpotential tatsĂ€chlich genutzt wird.
[14] Ob sie tatsÀchlich genutzt wurden bzw. werden, konnte nicht abschliessend untersucht werden.
5 Fazit Benchmarking ist ein wichtiges Element des New Public Management. Es kann zur Nutzung des Potentials der LeistungsauftrĂ€ge, als Wettbewerbsersatz und als Instrument zur Kunden- und BĂŒrgerorientierung genutzt werden. Insbesondere kann es aber auch organisationales Lernen anstossen, um den nötigen Kulturwandel in der öffentlichen Verwaltung voranzutreiben. Wir haben sechzehn Benchmarkingprojekte in der öffentlichen Verwaltung der Schweiz daraufhin untersucht, wie die möglichen Erfolgspotentiale genutzt werden. Dabei haben wir deutliche SchwĂ€chen festgestellt, insbesondere bei der Kundenorientierung und der Partnerwahl, sowie bezĂŒglich dem organisationalen Lernen. In der Merhrzahl der Projekte werden hingegen die Synergien zwischen Benchmarking und FLAG (FĂŒhren mit Leistungsauftrag und Globalbudget) genutzt.
6 Literatur
Osterloh, Margit / Hunziker, Alexander (1998): Strategisches Prozessmanagement in der öffentlichen Verwaltung; in: Zeitschrift fĂŒr betriebswirtschaftliche Forschung, Nr 1, S. 10-15.
Rahmann, Foliran (1997): Benchmarking in der öffentlichen Verwaltung: Theorie und Praxis in der Schweiz, Diplomarbeit am Institut fĂŒr Betriebswirtschaftliche Forschung der UniversitĂ€t ZĂŒrich, ZĂŒrich.*)

http://www.iwv.ch/

http://www.fmswiss.ch/knowhow/1108916702_FMKostensenkungoeffentlichen.pdf

http://www.baulinks.de/links/adr-recherche.htm

Erstellung eines Konzeptes zur Ermittlung spezifischer Kennzahlen fĂŒr Dienstleistungskosten in der GebĂ€udebewirtschaftung als Grundlage der Vergleichbarkeit und Wirtschaftlichkeitsberechnung


28 Aug 2006
11:24:14
Obrist

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