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Facility Management Krankenhäuser Kliniken Pflegeheime Hotels Diplomarbeit Literatur Erfarungsbericht Link
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Facility Management
Suche Informationen für meine Diplomarbeit, zum Thema Facility Management in der Praxis. Im Umfeld Krankenhäuser, Kliniken, Pflegeheime und im weitesten Sinn auch Hotels.
(Unterlagen wie Bücher,Veröfentlichungen im Internet/Zeitschriften, Dipolmarbeiten, Semesterarbeiten Erfarungsberichte etc.)
Vielen Dank zum voraus
Denzler
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23 Jul 2005
17:54:56 |
Facility Management Diplomarbeit Semesterarbeit |
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Tag,
im Anhang Links und Text zum Thema.
Gruss Krauer
Institut fĂĽr Biomedizinische Technik und Krankenhaustechnik
Direktor: Prof. Dr.-Ing. Otto Anna
Facility Management für Krankenhäuser
Facility Management umfaßt die Gesamtheit der Leistungen zur optimalen Nutzung der betrieblichen Infrastruktur auf der Grundlage einer ganzheitlichen Strategie. In dieser Studie wird das strategische und operative Vorgehen aufgezeigt, wie durch ganzheitliche Prozeßorientierung die kurative Wertschöpfung sicher, verfügbar und wirtschaftlich gestaltet werden kann. Die nachfolgenden Erkenntisse wurden als Empfehlung der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Krankenhaustechnik (WGKT) herausgegeben.
Ausgangslage
Krankenhäuser müssen spätestens seit Beginn der Gesundheitsreform wie Unternehmungen der freien Wirtschaft geführt werden – anderenfalls können Schließungen wegen Unwirtschaftlichkeit nicht ausgeschlossen werden. Für deren Management heißt das: Anpassung an die neuen Marktverhältnisse im Gesundheitswesen durch Umstellung von der bisherigen Verwaltung mit Kostennachweisen auf ein ganzheitliches, prozeßorientiertes Wirtschaften mit Budgetvorgaben. Dieser Forderung wird durch das Facility Management entsprochen.
Facility Management (FM)
Unter „Facilities“ versteht man Gebäude mit ihren Grundstücken, technischen Anlagen und Geräten sowie ihrem Inventar, die Unternehmungen zur Erfüllung ihrer jeweiligen Ziele benötigen.
FM umfaßt hierbei die Gesamtheit der Leistungen zur optimalen Nutzung der betrieblichen Infrastruktur auf der Grundlage einer ganzheitlichen Strategie im Rahmen des Krankenhaus- und Gebäudemanagement. Die dabei betrachteten technisch-organisatorischen Systeme durchlaufen von ihrer Entstehung bis hin zur Auflösung verschiedene „Lebensabschnitte“ (Abb.1).
Neuordnung der Arbeitsprozesse
Nach [1] gehören zum Gebäudemanagement (GM) alle Leistungen zum Betreiben und Bewirtschaften von Gebäuden einschließlich der baulichen und technischen Anlagen auf der Grundlage ganzheitlicher Strategien. Dazu gehören auch die infrastrukturellen und kaufmännischen Leistungen. GM zielt auf die strategische Konzeption, Organisation und Kontrolle hin zu einer integralen Ausrichtung der traditionell additiv erbrachten, einzelnen Leistungen. GM gliedert sich in vier Leistungsbereiche: Technisches GM (TGM) – Leistungen, die zum Betreiben und Bewirtschaften der baulichen und technischen Anlagen eines Gebäudes erforderlich sind, u. a. Betreiben, Dokumentieren, Energiemanagement, Informationsmanagement, Modernisieren, Sanieren, Umbauen, Verfolgen der technischen Gewährleistung; Infrastrukturelles GM (IGM) – geschäftsunterstützende Dienstleistungen, welche die Nutzung von Gebäuden verbessern, u. a. Catering, DV-Dienstleistungen, Gärtnerdienste, Hausmeisterdienste, interne Postdienste, Kopier- und Druckereidienste, Parkraum-Betreiberdienste, Reinigungsdienste, Sicherheitsdienste, Umzugsdienste, Waren- und Logistikdienste, Winterdienste zentrale Telekommunikationsdienste, Entsorgen, Versorgen; Flächenmanagement (FLM) – Management der verfügbaren Flächen im Hinblick auf ihre Nutzung, u. a. nutzerorientiertes, anlagenorientiertes, immobilienwirtschaftlich orientiertes und serviceorientiertes FLM, Dokumentation;Kaufmännisches GM (KFM) – kaufmännische Leistungen aus den Bereichen TGM, IGM, FLM unter Beachtung der Immobilienökonomie, u. a. Beschaffungsmanagement, Kostenplanung und –kontrolle, Objektbuchhaltung, Vertragsmanagement.
GM von Krankenhäusern umfaßt Sekundärleistungen, die während des Lebensabschnittes „Nutzung“ der Fazilität in infrastrukturellen, flächenorientierten, technischen und kaufmännischen Bereichen erbracht werden müssen [4]. Übergeordnet und parallel erfolgt das Krankenhaus-Management. In den Ambulanzen, Kliniken, Pflegebereichen werden Primärleistungen erbracht, die zusammen mit den Sekundärleistungen die kurative Leistung ausmachen. Durch Kontrolle und Optimierung der Leistungen in allen Ebenen - von nachgeordneten Bereichen bis in die Bereiche der Krankenhausleitung - und zyklischem Abgleich an vorgegebenen Standards entsteht ein Qualitätsmanagement-System in Form eines Regelkreises (Abb.2). Erfolgsmaß ist hierbei schließlich die Performance, gegeben durch die Qualität der erzielten kurativen Leistungen.
Abbildung 1: Facility Management – Gliederung und Lebensabschnitte
Abbildung 2: Management der Leistungsprozesse
Abbildung 2: Management der Leistungsprozesse
Insbesondere werden Art, Umfang und Erbringung der Leistungen nach Identifizierung der Wertschöpfungsprozesse neu geordnet und unter den Gesichtspunkten der Wirtschaftlichkeit, Verfügbarkeit, Sicherheit und Umweltbelange weiter angepaßt. Seit der Gesundheitsreform sind soziale (u.a. Sozialgesetzbuch), demographische (u.a. Überalterung) und wirtschaftliche (u.a. Budgetvorgaben, Entgeltformen) in besonderem Maße zu beachten.
Die Effektivität kann durch Leistungsverbesserung, Abbau überflüssiger Leistungen, Erschließung nachgefragter Leistungen, synergetische Nutzung personeller und materieller Ressourcen bzw. Leistungsvergabe an externe Dienstleister (EDL) unter den strategischen Gesichtspunkten der Ganzheitlichkeit, Prozeßorientierung und Kooperationsfähigkeit gesteigert werden.
Insbesondere können durch Schaffung interner Qualitätszirkel Mitarbeiter motiviert werden, zum Erfolg dieser Neuordnungen beizutragen. Bei fehlendem Personal, unzureichender Qualifikation bzw. eingeschränkten finanziellen Mitteln ist die Hinzuziehung kompetenter EDL zu prüfen. Im Realisierungsfall muß die Zusammenarbeit partnerschaftlich und fair erfolgen. Vergabefähig - Erhalt von Betriebssouveränität bzw. der Trägerschaft vorausgesetzt – sind grundsätzlich Sekundärleistungen, die von den Primär- oder Kernleistungen abgrenzbar und deren Aufwand bekannt sein müssen. Die Rückkoppelung für Kontrolle und Optimierung fremderbrachter Leistungen erfolgt dann gemäß Abb.2 lokal durch den/die EDL und global durch das Krankenhaus, dessen Kontrollaufwand damit sinkt.
RechnerunterstĂĽtzung
Bei Vorbereitung, Durchführung, Dokumentation, Kontrolle und Optimierung von Sekundärleistungen fallen Massendaten an, die nur mit Rechnerunterstützung (Computer Aided Facility Management – CAFM) rationell bewältigt werden können [6,7,8]. Auf Kompatibilität mit der im primären Leistungsbereich eingesetzten Software, Datenschutz und –sicherheit ist zu achten.
Vergabestatus
Nicht auf den Kernbereich entfallend und damit vergabefähig sind in der Bundesrepublik Deutschland derzeit etwa 46Mrd. DM pro Jahr. Die Integration EDL hat unterschiedliche Ausprägungen und reicht von der Überlassung von Teilbereichen bis hin zur Komplettübernahme. Der Fremdvergabe-Status liegt derzeit im infrastrukturellen Bereich bei 60%, im technischen bei 26% und im kaufmännischen bei weniger als 5%. Die Fremdvergabe wächst i. M. um 8% pro Jahr. Die Akzeptanz, externe Dienstleister zu integrieren, ist bei Häusern in privater Trägerschaft am höchsten, bei freigemeinnütziger etwas geringer und bei öffentlicher am geringsten. Gleiches gilt für die Realisierungsgeschwindigkeit im Ereignisfall [2].
91% der Krankenhäuser führen seit Beginn der Gesundheitsreform Rationalisierungen durch. Die Bedeutung, Rationalisierungen mit EDL zu erzielen, hat folgenden Tenor [2,9]: ...spielt eine große Rolle (19%), ...Outsourcing ist nur eine Möglichkeit (56%), ... kommt auf den Bereich an (33%), ... spielt keine Rolle (2%). Ein Krankenhaus arbeitet i. M. mit 7 EDL zusammen. Im Vorfeld der Vergabe nehmen 40% der Häuser externe Beratung in Anspruch. Mit der Vergabevorbereitung sind i. M. 6 Personen befaßt. 88% der Häuser bevorzugen spezialisierte Einzeldienstleister und begründen diese Entscheidung mit deren Preis-Leistungs-Verhältnis und Flexibilität. 12% der Häuser bündeln Vergaben wegen besserer erzielbarer Koordination, geringerer Kosten und niedrigerer Zahl von Ansprechpartnern. 75% aller Verträge werden mit einer Laufzeit zwischen 1 bis 5 Jahren geschlossen. 93% der Krankenhäuser haben gute Erfahrungen mit EDL gemacht. Innerhalb der letzten 2 Jahre haben 49% der Krankenhäuser mindestens 1 Dienstleistungsbereich vergeben - innerhalb des folgenden Jahres planen 27% der Häuser Vergaben. 23% wollen den bisherigen Dienstleister wechseln.
Integration externer Dienstleister (EDL)
Krankenhäuser, die über keine oder wenig Erfahrung mit der Vergabe verfügen, sollten sich von unabhängigen Fachkundigen bzw. Fachorganisationen beraten lassen und die Vergabe sorgfältig vorbereiten (Erstellung von Angebotsblanketten, Einholung mehrerer Angebote usw.). Der Integrationsweg beginnt in der Regel in Bereichen, die bisher an spezialisierte Einzeldienstleister auf herkömmliche Art und Weise erfolgreich vergeben worden sind. Die Einführung erfolgt in der Regel in mindestens 3 Phasen: Machbarkeitsstudie, Projektentwicklung und Realisierung.
Beispiele: IGM – nach Übergabe der Gebäudereinigung auch die Reinigung hygienisch sensibler Bereiche und dann weitere Hygieneleistungen zu vergeben, z. B. Bettenaufbereitung, Zentralsterilisation, RLT-Hygiene, Reinigung von OP- und Intensivbereichen; FLM – nach nutzerorientiertem FLM auch das service-, anlagen- und immobilienwirtschaftlich-orientierte FLM einschließlich Dokumentation zu vergeben; TGM – nach Übergabe des Aufzugservices auch den Service weiterer Bereiche der Fördertechnik, z. B. Rolltreppen, Rohrpostanlagen, AWT-Anlagen, Kassettenförderanlagen, Hubwagen und Gabelstapler, zu vergeben; KGM – nach Sicherheitsdienst auch Schlüssel-, Inventar- und Flächenverwaltung zu vergeben.
Will das Krankenhaus die Vergabe weiter intensivieren, kann der Service gebündelt und einschließlich des Managements dieser Bereiche vergeben werden. Der Integrationsweg endet mit der Gesamtvergabe der Sekundärleistungen. Man spricht hauptsächlich dann im Rahmen geschlossener Dienstleistungsverträge von „Contracting“ [10,11,12,13] und eigens hierfür geschlossener Gesellschaftsverträge von „Servicegesellschaften“ [3,4].
Tab.1 Für- und Wider-Einschätzungen häufig realisierter Vergabemodelle
Modelle
Vorteile
Nachteile
Einzelvergabe
· Hohes Rationalisierungs- und Einsparungspotential
· Kosten werden zu Preisen
· Große Anbieterauswahl,
d. h. Wettbewerbsnutzung („purchasing power“)
· Personalverbleib unklar
· Koordinationsaufwand u. U. höher
· Verteuerung durch Mwst. bei Vorabzug-Nichtberechtigung
Gebündelte Vergabe „contracting“
Wie bei Einzelvergabe, jedoch:
· Rationalisierungen und Einsparungen ausgeprägter
· Koordinationsaufwand kleiner
Wie bei Einzelvergabe, jedoch:
· Know-how-Verlust und
Abhängigkeit möglich
· u. U. kleinere Anbieterauswahl
Eigene Servicegesellschaft (100% Tochter)
· Know-how, Personal und Strukturen bleiben
· Hohe interne Akzeptanz
· Kein Mwst. Problem
· Hohe Beharrung in Strukturen, Prozessen, Denken
· Wechsel in Servicemen- talität und betriebswirt- schaftliche Orientierung schwer durchsetzbar (Besitzstandswahrung)
Markteintrittsbarrieren
Partnerschaftsmodell
(gemeinsame Servicegesellschaft mit EDL, insbesondere 51%/49% Modell)
· Know-how und Personal bleiben im Haus
· Kein Mwst. Problem bei Organschaft
· Hohe Akzeptanz
· Verfügbarkeit über externes Know-how für Umsetzung und Betrieb
· Finanzierungs- und Kooperationssicherheit ggf. durch Konzern- absicherung
· Rationalisierungs- und Einsparungspotential evtl. nur mittelfristig wegen Besitzstandswahrung des Personals erreichbar
Realisierte Vergabemodelle und deren Beurteilung
Realisiert wurden bisher die Vergabemodelle: Einzelvergabe, Contracting und Servicegesellschaft. Gemeinsames Merkmal aller Vergabeformen ist die gestufte Einbeziehung eines Fachunternehmens bei der Erbringung der Sekundärleistungen – von der spezifische Kenntnisse voraussetzenden Einzeldienstleistung über gebündelte Vergabe bis einschließlich Vergabe des erforderlichen unternehmerischen Managements (Tab.1).
Leitlinien
Ziel der Krankenhäuser seit Inkrafttreten der Gesundheitsreform ist die ökonomische Sicherung einer sozialgerechten und qualitativ hochwertigen Krankenversorgung durch Einführung von Budgets und Entgeltstrukturen. Krankenhäuser sind dadurch unter erheblichen Kosten- und Wettbewerbsdruck geraten. Um diese abzubauen, wird empfohlen,
· die kurative Wertschöpfung, insbesondere Art, Umfang, Erbringung und Entgelt erbrachter Leistungen, zu identifizieren, zu analysieren und unter den Gesichtspunkten der Wirtschaftlichkeit, Verfügbarkeit und Sicherheit zu bewerten (kurative und unternehmerische Positionierung),
· Leistungsaufbau und –abläufe in Regelkreisen zu organisieren und die kurativen Wertschöpfungsprozesse durch Einführung eines Qualitätsmanagements zu kontrollieren und zu optimieren (Prozeßorientierung),
· mit dem Wissen, daß die Krankenhaus-Betriebskosten die Investitionskosten je nach Krankenhausart zwischen 3 bis 8 Jahren erreichen, Berechnungen über Folgekosten bei wirtschaftlichen Entscheidungen konsequent mit einfließen zu lassen (Beachtung der Ganzheitlichkeit und des Lebenszyklusses),
· klare Vorstellungen über patientennahe Leistungen und diese unterstützende, sonstige Leistungen unter Beachtung eines etwaigen Versorgungsauftrages nach innen und außen zu entwickeln bzw. weiterzuentwickeln (Identifikation von Primär- und Sekundärleistungen),
· im Rahmen der Prozeßoptimierung - neben Verbesserung, Abbau überflüssiger und Erschließung von erfolgversprechenden Leistungen und synergetischer Ressourcen – die Vergabe von Sekundärleistungen an externe Dienstleister zu prüfen und ggf. umzusetzen (Erwägung und Realisierung von Kooperationen mit externen Dienstleistern in infrastrukturellen, flächenorientierten, technischen und kaufmännischen Bereichen des Gebäudemanagement).
Literatur
[1] DIN 32736 (Entwurf 2/99): Gebäudemanagement – Begriffe und Leistungen, 1999
[2] Hartung, C: Facility Management – über eine Kooperation zwischen externen Dienstleistern und Krankenhäusern, Krankenhaus Umschau 2, 74 – 76, 1998
[3] Hartung, C.: Modernisierung der Energieversorgungsanlagen von Krankenhäusern mittels Facility Management, Krankenhaus Umschau 2, 77 – 79, 1998
[4] Gudat, H.: Optimales Gebäudemanagement ist auch für Krankenhäuser realisierbar, Krankenhaus Umschau 2, 79 - 84 , 1998
[5] Gudat, H.: Facility Management – Prinzipien bei Neubauprojekten, Gebäude-Management 11, 1998
[6] Facility Management im Krankenhaus, TK´97-Tagungsband, Hrsg. C. Hartung, Fachverlag Krankenhaustechnik, Hannover, 1997
[7] Technik im Krankenhaus mit Technischem Dienst und externen Dienstleistern, TK´98-Tagungsband, Hrsg. C. Hartung, Fachverlag Krankenhaustechnik, Hannover, 1998
[8] Fazilitäre Dienstleistungen – die Sekundärleistungen in kaufmännischen, technischen und infrastrukturellen Krankenhausbereichen, TK´99-Tagungsband, Hrsg. C. Hartung, Fachverlag Krankenhaustechnik, 1999
[9] Gebäudemanagement – Outsourcing von Dienstleitungen im Krankenhaus- und Klinikbereich, Marktstudie, Verlagsgruppe Deutscher Fachverlag, 1997
[10] Leitfaden Energiespar-Contracting Stand 12/98), Aufst. u. Hrsg. OFD Stuttgart i. A. des BMfVBW, 1999
[11] Contracting – Leitfaden für öffentliche Liegenschaften in Hessen, Hrsg. HMfU, 1998
[12] Building Performance ´98, Congress für Facility Management, Hrsg. VDMA, BHKS, VBI, ZVEI, Frankfurt, 1998
[13] VDMA-Einheitsblatt 24198 (Entwurf 8/98): Performance Contracting – Begriffe, Prozeßbeschreibung, Leistungen, Bewertungskriterien, 1998
Projektverantwortliche: C. Hartung in Zusammenarbeit mit der Wissenschaftlichen Gesellschaft fĂĽr Krankenhaustechnik (WGKT), Mitglied der International Federation of Hospital Engineering (IFHE)
Weitere Forschungsprojekte
Einfachste Meßvorrichtung zur objektiven Beurteilung des Zustandes des Grauen Stars: Mit verschiebbaren Lichtquellen mißt der Patient den Öffnungswinkel eines Ringes vom Auge aus, der durch eine, in bestimmten Abstand positionierte, punktförmige und monochromatische Lichtquelle infolge Star-Erkrankung durch Lichtbeugung von diesem gesehen wird. Dieser Ring ist ein Maß für den Erkrankungszustand. Drei vom Institut gebaute Prototypen werden derzeit klinisch erprobt. Die Vorrichtung wurde als Patent angemeldet.
Projektverantwortliche: D. Dobrinski, O. Anna, K. Weber
Aufzeigen von Zwischenfällen mit medizinisch-technischen Geräten in Krankenhäusern aufgrund fehlender bzw. mangelhafter Einweisung: Eine kürzlich abgeschlossenen Befragung hierüber wird derzeit ausgewertet, um Ansätze zu entwickeln, wie die Sicherheit beim Betrieb medizinisch-technischer Geräte verbessert werden kann.
Projektverantwortliche: M. Rauschenberger, E. Jung, O. Anna
Strukturen der innerstationären Kommunikation: Aus einer derzeit laufenden Befragung des Pflegepersonals über dessen tägliche Routinearbeiten sollen Grundstrukturen vom Pflegepersonal zu organisierender Kommunikationsabläufe im organisatorischen Bereich vor dem Hintergrund der durch das Gesundheitsstrukturgesetz entstandenen Mehrarbeit entwickelt werden.
Projektverantwortliche: N. LĂĽthge, H. Hoffmann, O. Anna
Biomechanik der Aortenaneurismen: Der häufig dramatisch verlaufende Prozeß der Aneurysmenbildung bis hin zur Ruptur wird analysiert. Aussackungen der Gefäßwand infolge mechanischer Defekte, wie Abbau kollagener, elastischer und muskulärer Fasern, werden gezielt nachgebildet und simuliert.
Projektverantwortliche: St. Kayser, C. Hartung
Selektive, schwingungsinduzierte Zerstörung von Tumorzellen: Mit Hilfe moderner Hilfsmittel des Ingenieurwesens – Finite Elemente Methode (FEM) – werden Schwingungseigenschaften von menschlichen Zellen untersucht. Es werden Resonanzfrequenzen berechnet und experimentell nachgewiesen, die menschliche Zellen schwingungsinduziert schädigen. Für Lymphknoten-Metastasenzellen des Mammakarzinoms werden tumorspezifische Resonanzfrequenzen ermittelt, die eine selektive Zerstörung dieser Zellen bewirken. Angestrebt wird, daß gesunde Zellen die Schwingungen ohne Schaden überleben.
Projektverantwortliche: E. Theuer, C. Hartung
Experimentelle Untersuchungen an Verriegelungen von Marknägeln bei Oberschenkelfrakturen: Der Einfluß eines Zusatzimplantates auf die Krafteinleitung und -ausleitung in den Bereich der femoralen Epiphysen wird experimentell mittels eines Universalprüfgerätes untersucht. Das Zusatzimplantat verringert die Kontaktspannungen und die nachfolgenden Verformungen. Die Festigkeit der Verriegelungen wird durch das Zusatzimplantat verbessert.
Projektverantwortliche: W. Widjaja, C. Hartung
3D-Analyse der Festigkeit von Marknagelungen: Die sich einstellenden Spannungen und Verformungen eines belasteten und mit einem Marknagel versorgten Femur werden dreidimensional mit der Finite Elemente Methode berechnet.
Projektverantwortliche: W. Widjaja, C. Hartung
Elektrische Signallaufzeiten im Corpus cavernosum penis: In Zusammenarbeit mit der Urologischen Klinik der Medizinischen Hochschule Hannover sollen Fragen zur Propagation elektrischer Signale im Corpus cavernosum penis beantwortet werden. Die Beantwortung dieser Fragen hat in erster Linie einen grundlagen-wissenschaftlichen Charakter. Die Auswertung der Signallaufzeiten soll die Erkenntnisse ĂĽber erektile Dysfunktionen erweitern.
Projektverantwortliche: M. Gorek, C. Hartung
Modellierung, Simulation und Messung des biomechanischen Verhaltens glatter Muskelzellverbände: Es wird ein Modell entwickelt, das die aktiven und passiven Längungs- und Kontraktionsprozesse im Zeit- und Frequenzbereich wiedergibt. Über Modellanpassungen an Versuchsergebnisse wird ein Fenster für den Entwurf eines Meßaufbaus gefunden, mit dem die Simulationsergebnisse nachgebildet und interpretiert werden können.
Projektverantwortliche: Th. Förstemann, C. Hartung
Mathematische Analyse der physiologisch bedingten Zellvolumenänderung am Modell von Eberspermatozoen unter Kapazitationsbedingungen in vitro: Erst nachdem eine mit „Kapazitation“ bezeichnete, Gesamtheit komplexer Vorgänge initiiert und abgelaufen ist, ist eine Spermienzelle in der Lage, eine Eizelle zu befruchten. Untersuchungsergebnis: Das sich zeitlich verändernde Zellvolumen fungiert als in-vitro Meßgröße für die ablaufenden Kapazitationsstadien.
Projektverantwortliche: A. Petrounkina, E. Töpfer-Petersen, C. Hartung
Untersuchungen der gebäudetechnischen Sicherheit von Krankenhäusern unter besonderer Berücksichtigung des Brandschutzes: Übersicht des gesetzlichen Regelwerkes, potentielle Gefahrenquellen, Risikoabschätzung, Analyse und Auswertung von Brandereignissen, Ansatzpunkte zur Sicherheitsoptimierung und Bewertung in Hinblick auf Umsetzbarkeit.
Projektverantwortliche: J. Reintsema, C. Hartung
Originalpublikationen
Hartung C., Kugler J.: Zur Leistungsfähigkeit von Laminar-Flow-Systemen im OP-Alltag, Hyg + Med 1999; 12: 509–15
Hartung C.: Szenario elektromagnetischer Störungen am Beispiel der Medizintechnik im Krankenhaus, MT Medizintechnik 1999; 119: 172–8
Ăśbersichtsartikel
Anna O.: Medizintechnik im Wandel, Technik und Leben 1999; 5: 8-9
Hartung C.: Kostenmanagement im Krankenhaus, Technik und Leben 1999: 5: 12-13
Hartung C.: Fazilitäre Dienstleistungen zwischen „Make“ und „Buy“, Management & Krankenhaus 1999; 18(9): 11
Hartung C.: Kliniktechnik – Vom Handwerk zur Technikprofession, KMa Klinik Management aktuell. WIKOM Verlag 1999; 42: 81-82
Hartung C.: Elektromagnetische Störungen in der Krankenhaustechnik – ein technisch beherrschbares Phänomen, KMa Klinik Management aktuell 1999; 42: 46-8
Hartung C.: Das Krankenhaus als wettbewerbsfähiges Dienstleistungsunternehmen, AIT – Architektur, Innenausbau, Technischer Ausbau
Bücher, Buchbeiträge, Monographien, Herausgeberschaft
Hartung C. (Hrsg.): Fazilitäre Dienstleistungen – Die Sekundärleistungen in kaufmännischen, technischen und infrastrukturellen Krankenhausbereichen, 20-22.9.1999, TK’99 Hannover, Fachverlag Krankenhaustechnik 1999
Hartung C.: EMV in der Medizintechnik und in Klinikbereichen In: EMC Kompendium 2000 – Elektromagnetische Verträglichkeit, Kapitel 3.19, München: KM-Verl-Ges.; 1999
Kugler J.: Simulation und Messungen von störenden Einflüssen auf die Ausbildung von Verdrängungsströmungen in Operationsräumen (Fortschritt-Berichte VDI, Reihe 17, Biotechnik/Medizintechnik Nr. 188) Düsseldorf: VDI Verlag; 1999. zugl. Hannover, Univ., Diss., 1999
Abstracts:
1999 wurden 5 Abstracts publiziert.
Promotionen und Diplomarbeiten
J. Kugler: Simulation und Messungen von störenden Einflüssen auf die Ausbildung von Verdrängungsströmungen in Operationsräumen, Promotion zum Dr.-Ing
A. Petrounkina: Mathematische Analyse der physiologisch bedingten Zellvolumenänderung am Modell von Eberspermatozoen unter Kapazitationsbedingungen in vitro, Promotion zum Dr. rer. biol. hum.
Th. Förstemann: Modellierung, Simulation und Messung des biomechanischen Verhaltens glatter Muskelzellverbände, Diplomarbeit FB Physik
G. Scheffler: Vergleichende Tests nichtinvasiver Blutdruckmeßgeräte an einem Simulator, Diplomarbeit FB Technik/Medizintechnik
Veranstaltungen
TK’99 Hannover „Fazilitäre Dienstleistungen – Die Sekundärleistungen in kaufmännischen, technischen und infrastrukturellen Krankenhausbereichen“ 20. – 22. September 1999, Medizinische Hochschule Hannover
Wissenschaftliche Leitung: C. Hartung
Arbeitssitzung der Wissenschaftlichen Gesellschaft fĂĽr Krankenhaustechnik (WGKT),
7. – 9. Mai 1999, Güstrow
Wissenschaftliche Leitung: C. Hartung
Technologietransfer
MHH-Beauftragter: C. Hartung
Im laufenden Jahr 1999 konnten folgende MHH-Transferprojekte auf dem Gemeinschaftsstand Niedersächsischer Hochschulen anläßlich der CEBIT´99 und Hannover Messe´99 plaziert werden:
CEBIT´99
ODIN-Arzneimittel-Informationsdienst, J. C. Frölich, D. O. Stichtenoth und R. Troost, MHH-Abteilung Klinische Pharmakologie
Hannover Messe´99
Möglichkeiten des freien mikrovaskulären Gewebetransfers, Verbrennungsmedizin mit den neuesten Entwicklungen von Techniken des Hautersatzes, Tissue Engineering, A. Berger, MHH-PHW-Chirurgie
Hannover Messe´99
Entwicklung bioartifizieller und kĂĽnstlicher Organe in Leibniz Laboratorien, A Bader und A. Haverich, MHH-LEBAO
Auszug aus:
http://www.mh-hannover.de/institute/tt/mhh-fober99/Vorlagen/18.3.htm
Facility Management für Krankenhäuser
Facility Management umfaßt die Gesamtheit der Leistungen zur optimalen Nutzung der betrieblichen Infrastruktur auf der Grundlage einer ganzheitlichen Strategie. In dieser Studie wird das strategische und operative Vorgehen aufgezeigt, wie durch ganzheitliche Prozeßorientierung die kurative Wertschöpfung sicher, verfügbar und wirtschaftlich gestaltet werden kann. Die nachfolgenden Erkenntisse wurden als Empfehlung der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Krankenhaustechnik (WGKT) herausgegeben.
Ausgangslage
Krankenhäuser müssen spätestens seit Beginn der Gesundheitsreform wie Unternehmungen der freien Wirtschaft geführt werden – anderenfalls können Schließungen wegen Unwirtschaftlichkeit nicht ausgeschlossen werden. Für deren Management heißt das: Anpassung an die neuen Marktverhältnisse im Gesundheitswesen durch Umstellung von der bisherigen Verwaltung mit Kostennachweisen auf ein ganzheitliches, prozeßorientiertes Wirtschaften mit Budgetvorgaben. Dieser Forderung wird durch das Facility Management entsprochen.
Facility Management (FM)
Unter "Facilities" versteht man Gebäude mit ihren Grundstücken, technischen Anlagen und Geräten sowie ihrem Inventar, die Unternehmungen zur Erfüllung ihrer jeweiligen Ziele benötigen.
FM umfaßt hierbei die Gesamtheit der Leistungen zur optimalen Nutzung der betrieblichen Infrastruktur auf der Grundlage einer ganzheitlichen Strategie im Rahmen des Krankenhaus- und Gebäudemanagement. Die dabei betrachteten technisch-organisatorischen Systeme durchlaufen von ihrer Entstehung bis hin zur Auflösung verschiedene "Lebensabschnitte" (Abb.1).
Abbildung 1: Facility Management – Gliederung und Lebensabschnitte
Neuordnung der Arbeitsprozesse
Nach [1] gehören zum Gebäudemanagement (GM) alle Leistungen zum Betreiben und Bewirtschaften von Gebäuden einschließlich der baulichen und technischen Anlagen auf der Grundlage ganzheitlicher Strategien. Dazu gehören auch die infrastrukturellen und kaufmännischen Leistungen. GM zielt auf die strategische Konzeption, Organisation und Kontrolle hin zu einer integralen Ausrichtung der traditionell additiv erbrachten, einzelnen Leistungen. GM gliedert sich in vier Leistungsbereiche: Technisches GM (TGM) – Leistungen, die zum Betreiben und Bewirtschaften der baulichen und technischen Anlagen eines Gebäudes erforderlich sind, u. a. Betreiben, Dokumentieren, Energiemanagement, Informationsmanagement, Modernisieren, Sanieren, Umbauen, Verfolgen der technischen Gewährleistung;
Infrastrukturelles GM (IGM) – geschäftsunterstützende Dienstleistungen, welche die Nutzung von Gebäuden verbessern, u. a. Catering, DV-Dienstleistungen, Gärtnerdienste, Hausmeisterdienste, interne Postdienste, Kopier- und Druckereidienste, Parkraum-Betreiberdienste, Reinigungsdienste, Sicherheitsdienste, Umzugsdienste, Waren- und Logistikdienste, Winterdienste zentrale Telekommunikationsdienste, Entsorgen, Versorgen;
Flächenmanagement (FLM) – Management der verfügbaren Flächen im Hinblick auf ihre Nutzung, u. a. nutzerorientiertes, anlagenorientiertes, immobilienwirtschaftlich orientiertes und serviceorientiertes FLM, Dokumentation;
Kaufmännisches GM (KFM) – kaufmännische Leistungen aus den Bereichen TGM, IGM, FLM unter Beachtung der Immobilienökonomie, u. a. Beschaffungsmanagement, Kostenplanung und –kontrolle, Objektbuchhaltung, Vertragsmanagement.
GM von Krankenhäusern umfaßt Sekundärleistungen, die während des Lebensabschnittes "Nutzung" der Fazilität in infrastrukturellen, flächenorientierten, technischen und kaufmännischen Bereichen erbracht werden müssen [4]. Übergeordnet und parallel erfolgt das Krankenhaus-Management. In den Ambulanzen, Kliniken, Pflegebereichen werden Primärleistungen erbracht, die zusammen mit den Sekundärleistungen die kurative Leistung ausmachen. Durch Kontrolle und Optimierung der Leistungen in allen Ebenen - von nachgeordneten Bereichen bis in die Bereiche der Krankenhausleitung - und zyklischem Abgleich an vorgegebenen Standards entsteht ein Qualitätsmanagement-System in Form eines Regelkreises (Abb.2). Erfolgsmaß ist hierbei schließlich die Performance, gegeben durch die Qualität der erzielten kurativen Leistungen.
Abbildung 2: Management der Leistungsprozesse
Insbesondere werden Art, Umfang und Erbringung der Leistungen nach Identifizierung der Wertschöpfungsprozesse neu geordnet und unter den Gesichtspunkten der Wirtschaftlichkeit, Verfügbarkeit, Sicherheit und Umweltbelange weiter angepaßt. Seit der Gesundheitsreform sind soziale (u.a. Sozialgesetzbuch), demographische (u.a. Überalterung) und wirtschaftliche (u.a. Budgetvorgaben, Entgeltformen) in besonderem Maße zu beachten.
Die Effektivität kann durch Leistungsverbesserung, Abbau überflüssiger Leistungen, Erschließung nachgefragter Leistungen, synergetische Nutzung personeller und materieller Ressourcen bzw. Leistungsvergabe an externe Dienstleister (EDL) unter den strategischen Gesichtspunkten der Ganzheitlichkeit, Prozeßorientierung und Kooperationsfähigkeit gesteigert werden.
Insbesondere können durch Schaffung interner Qualitätszirkel Mitarbeiter motiviert werden, zum Erfolg dieser Neuordnungen beizutragen. Bei fehlendem Personal, unzureichender Qualifikation bzw. eingeschränkten finanziellen Mitteln ist die Hinzuziehung kompetenter EDL zu prüfen. Im Realisierungsfall muß die Zusammenarbeit partnerschaftlich und fair erfolgen. Vergabefähig - Erhalt von Betriebssouveränität bzw. der Trägerschaft vorausgesetzt – sind grundsätzlich Sekundärleistungen, die von den Primär- oder Kernleistungen abgrenzbar und deren Aufwand bekannt sein müssen. Die Rückkoppelung für Kontrolle und Optimierung fremderbrachter Leistungen erfolgt dann gemäß Abb.2 lokal durch den/die EDL und global durch das Krankenhaus, dessen Kontrollaufwand damit sinkt.
RechnerunterstĂĽtzung
Bei Vorbereitung, Durchführung, Dokumentation, Kontrolle und Optimierung von Sekundärleistungen fallen Massendaten an, die nur mit Rechnerunterstützung (Computer Aided Facility Management – CAFM) rationell bewältigt werden können [6,7,8]. Auf Kompatibilität mit der im primären Leistungsbereich eingesetzten Software, Datenschutz und –sicherheit ist zu achten.
Vergabestatus
Nicht auf den Kernbereich entfallend und damit vergabefähig sind in der Bundesrepublik Deutschland derzeit etwa 46Mrd. DM pro Jahr. Die Integration EDL hat unterschiedliche Ausprägungen und reicht von der Überlassung von Teilbereichen bis hin zur Komplettübernahme. Der Fremdvergabe-Status liegt derzeit im infrastrukturellen Bereich bei 60%, im technischen bei 26% und im kaufmännischen bei weniger als 5%. Die Fremdvergabe wächst i. M. um 8% pro Jahr. Die Akzeptanz, externe Dienstleister zu integrieren, ist bei Häusern in privater Trägerschaft am höchsten, bei freigemeinnütziger etwas geringer und bei öffentlicher am geringsten. Gleiches gilt für die Realisierungsgeschwindigkeit im Ereignisfall [2].
91% der Krankenhäuser führen seit Beginn der Gesundheitsreform Rationalisierungen durch. Die Bedeutung, Rationalisierungen mit EDL zu erzielen, hat folgenden Tenor [2,9]: ...spielt eine große Rolle (19%), ...Outsourcing ist nur eine Möglichkeit (56%), ... kommt auf den Bereich an (33%), ... spielt keine Rolle (2%). Ein Krankenhaus arbeitet i. M. mit 7 EDL zusammen. Im Vorfeld der Vergabe nehmen 40% der Häuser externe Beratung in Anspruch. Mit der Vergabevorbereitung sind i. M. 6 Personen befaßt. 88% der Häuser bevorzugen spezialisierte Einzeldienstleister und begründen diese Entscheidung mit deren Preis-Leistungs-Verhältnis und Flexibilität. 12% der Häuser bündeln Vergaben wegen besserer erzielbarer Koordination, geringerer Kosten und niedrigerer Zahl von Ansprechpartnern. 75% aller Verträge werden mit einer Laufzeit zwischen 1 bis 5 Jahren geschlossen. 93% der Krankenhäuser haben gute Erfahrungen mit EDL gemacht. Innerhalb der letzten 2 Jahre haben 49% der Krankenhäuser mindestens 1 Dienstleistungsbereich vergeben - innerhalb des folgenden Jahres planen 27% der Häuser Vergaben. 23% wollen den bisherigen Dienstleister wechseln.
Integration externer Dienstleister (EDL)
Krankenhäuser, die über keine oder wenig Erfahrung mit der Vergabe verfügen, sollten sich von unabhängigen Fachkundigen bzw. Fachorganisationen beraten lassen und die Vergabe sorgfältig vorbereiten (Erstellung von Angebotsblanketten, Einholung mehrerer Angebote usw.). Der Integrationsweg beginnt in der Regel in Bereichen, die bisher an spezialisierte Einzeldienstleister auf herkömmliche Art und Weise erfolgreich vergeben worden sind. Die Einführung erfolgt in der Regel in mindestens 3 Phasen: Machbarkeitsstudie, Projektentwicklung und Realisierung.
Beispiele: IGM – nach Übergabe der Gebäudereinigung auch die Reinigung hygienisch sensibler Bereiche und dann weitere Hygieneleistungen zu vergeben, z. B. Bettenaufbereitung, Zentralsterilisation, RLT-Hygiene, Reinigung von OP- und Intensivbereichen; FLM – nach nutzerorientiertem FLM auch das service-, anlagen- und immobilienwirtschaftlich-orientierte FLM einschließlich Dokumentation zu vergeben; TGM – nach Übergabe des Aufzugservices auch den Service weiterer Bereiche der Fördertechnik, z. B. Rolltreppen, Rohrpostanlagen, AWT-Anlagen, Kassettenförderanlagen, Hubwagen und Gabelstapler, zu vergeben; KGM – nach Sicherheitsdienst auch Schlüssel-, Inventar- und Flächenverwaltung zu vergeben.
Will das Krankenhaus die Vergabe weiter intensivieren, kann der Service gebündelt und einschließlich des Managements dieser Bereiche vergeben werden. Der Integrationsweg endet mit der Gesamtvergabe der Sekundärleistungen. Man spricht hauptsächlich dann im Rahmen geschlossener Dienstleistungsverträge von "Contracting" [10,11,12,13] und eigens hierfür geschlossener Gesellschaftsverträge von "Servicegesellschaften" [3,4].
Realisierte Vergabemodelle und deren Beurteilung
Realisiert wurden bisher die Vergabemodelle: Einzelvergabe, Contracting und Servicegesellschaft. Gemeinsames Merkmal aller Vergabeformen ist die gestufte Einbeziehung eines Fachunternehmens bei der Erbringung der Sekundärleistungen – von der spezifische Kenntnisse voraussetzenden Einzeldienstleistung über gebündelte Vergabe bis einschließlich Vergabe des erforderlichen unternehmerischen Managements (Tab.1).
Tab.1 Für- und Wider-Einschätzungen häufig realisierter Vergabemodelle
Modelle Vorteile Nachteile
Einzelvergabe Hohes Rationalisierungs- und Einsparungspotential
Kosten werden zu Preisen
GroĂźe Anbieterauswahl,
d. h. Wettbewerbsnutzung ("purchasing power") Personalverbleib unklar
Koordinationsaufwand u. U. höher
Verteuerung durch Mwst. bei Vorabzug-Nichtberechtigung
GebĂĽndelte Vergabe "contracting" Wie bei Einzelvergabe, jedoch:
Rationalisierungen und Einsparungen ausgeprägter
Koordinationsaufwand kleiner
Wie bei Einzelvergabe, jedoch:
Know-how-Verlust und
Abhängigkeit möglich
u. U. kleinere Anbieterauswahl
Eigene Servicegesellschaft (100% Tochter) Know-how, Personal und Strukturen bleiben
Hohe interne Akzeptanz
Kein Mwst. Problem
Hohe Beharrung in Strukturen, Prozessen, Denken
Wechsel in Servicemen- talität und betriebswirt- schaftliche Orientierung schwer durchsetzbar (Besitzstandswahrung)
Markteintrittsbarrieren
Partnerschaftsmodell
(gemeinsame Servicegesellschaft mit EDL, insbesondere 51%/49% Modell)
Know-how und Personal bleiben im Haus
Kein Mwst. Problem bei Organschaft
Hohe Akzeptanz
VerfĂĽgbarkeit ĂĽber externes Know-how fĂĽr Umsetzung und Betrieb
Finanzierungs- und Kooperationssicherheit ggf. durch Konzern- absicherung
Rationalisierungs- und Einsparungspotential evtl. nur mittelfristig wegen Besitzstandswahrung des Personals erreichbar
Leitlinien
Ziel der Krankenhäuser seit Inkrafttreten der Gesundheitsreform ist die ökonomische Sicherung einer sozialgerechten und qualitativ hochwertigen Krankenversorgung durch Einführung von Budgets und Entgeltstrukturen. Krankenhäuser sind dadurch unter erheblichen Kosten- und Wettbewerbsdruck geraten. Um diese abzubauen, wird empfohlen,
die kurative Wertschöpfung, insbesondere Art, Umfang, Erbringung und Entgelt erbrachter Leistungen, zu identifizieren, zu analysieren und unter den Gesichtspunkten der Wirtschaftlichkeit, Verfügbarkeit und Sicherheit zu bewerten (kurative und unternehmerische Positionierung),
Leistungsaufbau und –abläufe in Regelkreisen zu organisieren und die kurativen Wertschöpfungsprozesse durch Einführung eines Qualitätsmanagements zu kontrollieren und zu optimieren (Prozeßorientierung),
mit dem Wissen, daĂź die Krankenhaus-Betriebskosten die Investitionskosten je nach Krankenhausart zwischen 3 bis 8 Jahren erreichen, Berechnungen ĂĽber Folgekosten bei wirtschaftlichen Entscheidungen konsequent mit einflieĂźen zu lassen (Beachtung der Ganzheitlichkeit und des Lebenszyklusses),
klare Vorstellungen über patientennahe Leistungen und diese unterstützende, sonstige Leistungen unter Beachtung eines etwaigen Versorgungsauftrages nach innen und außen zu entwickeln bzw. weiterzuentwickeln (Identifikation von Primär- und Sekundärleistungen),
im Rahmen der Prozeßoptimierung - neben Verbesserung, Abbau überflüssiger und Erschließung von erfolgversprechenden Leistungen und synergetischer Ressourcen – die Vergabe von Sekundärleistungen an externe Dienstleister zu prüfen und ggf. umzusetzen (Erwägung und Realisierung von Kooperationen mit externen Dienstleistern in infrastrukturellen, flächenorientierten, technischen und kaufmännischen Bereichen des Gebäudemanagement).
Literatur
[1] DIN 32736 (Entwurf 2/99): Gebäudemanagement – Begriffe und Leistungen, 1999
[2] Hartung, C: Facility Management – über eine Kooperation zwischen externen Dienstleistern und Krankenhäusern, Krankenhaus Umschau 2, 74 – 76, 1998
[3] Hartung, C.: Modernisierung der Energieversorgungsanlagen von Krankenhäusern mittels Facility Management, Krankenhaus Umschau 2, 77 – 79, 1998
[4] Gudat, H.: Optimales Gebäudemanagement ist auch für Krankenhäuser realisierbar, Krankenhaus Umschau 2, 79 - 84 , 1998
[5] Gudat, H.: Facility Management – Prinzipien bei Neubauprojekten, Gebäude-Management 11, 1998
[6] Facility Management im Krankenhaus, TK´97-Tagungsband, Hrsg. C. Hartung, Fachverlag Krankenhaustechnik, Hannover, 1997
[7] Technik im Krankenhaus mit Technischem Dienst und externen Dienstleistern, TK´98-Tagungsband, Hrsg. C. Hartung, Fachverlag Krankenhaustechnik, Hannover, 1998
[8] Fazilitäre Dienstleistungen – die Sekundärleistungen in kaufmännischen, technischen und infrastrukturellen Krankenhausbereichen, TK´99-Tagungsband, Hrsg. C. Hartung, Fachverlag Krankenhaustechnik, 1999
[9] Gebäudemanagement – Outsourcing von Dienstleitungen im Krankenhaus- und Klinikbereich, Marktstudie, Verlagsgruppe Deutscher Fachverlag, 1997
[10] Leitfaden Energiespar-Contracting Stand 12/98), Aufst. u. Hrsg. OFD Stuttgart i. A. des BMfVBW, 1999
[11] Contracting – Leitfaden für öffentliche Liegenschaften in Hessen, Hrsg. HMfU, 1998
[12] Building Performance ´98, Congress für Facility Management, Hrsg. VDMA, BHKS, VBI, ZVEI, Frankfurt, 1998
[13] VDMA-Einheitsblatt 24198 (Entwurf 8/98): Performance Contracting – Begriffe, Prozeßbeschreibung, Leistungen, Bewertungskriterien, 1998
Projektverantwortliche: C. Hartung in Zusammenarbeit mit der Wissenschaftlichen Gesellschaft fĂĽr Krankenhaustechnik (WGKT), Mitglied der International Federation of Hospital Engineering (IFHE)
Auszug aus ohne Bilder:
http://www.tiho-hannover.de/bmt/bmt/institut/fober99/fober99.html
www.nemetschek.at/de/pdf.nsf/speedware/ bg_unfall_kh.pdf/$file/bg_unfall_kh.pdf -
http://www.fmswiss.ch/knowhow.php
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15 Aug 2005
07:38:46 |
Krauer |
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