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Facility Management strategisches Benchmarking Krankenhaus Klinik Spital
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Facility Management strategisches Benchmarking Krankenhaus Klinik Spital
Hallo.
suche für meine Diplomarbeit mit der Thematik "strategisches Benchmarking im Krankenhausbereich" Informationen, Literatut,Links.
Ich bin für alle Hinweise sehr dankbar!
Gruss
Suder Helen
|
21 Feb 2005
14:33:04 |
Studer Helen |
Facility Management strategisches Benchmarking Krankenhaus Klinik Spital
Hallo,
im Anhang eine Dissertation zu Ihrem Thema Krankenhauskosten.
Auszug aus:http://webdoc.gwdg.de/diss/2000/asaad/asaaddiss.pdf
Viel Erfolg
Gruss Kleinherz
Krankenhäuser-spezifische Kosten- u. Leistungsrechnung
Inhaltsverzeichnis Seite
I Abbildungsverzeichnis
II Tabellenverzeichnis
III Abkürzungsverzeichnis
1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit
2 DAS KRANKENHAUS ALS WIRTSCHAFTLICHER BETRIEB
2.1 Allgemeine betriebswirtschaftlichen Betrachtungen an Krankenhaus
2.1.1 Begriffsdefinition und Arten von Krankenhäusern
2.1.2 Das Zielsystem des Krankenhauses
2.1.3 Die Leistungen eines Krankenhauses
2.1.4 Aspekte der Wirtschaftlichkeit im Krankenhaus
2.1.5 Der Betriebsprozess des Krankenhauses
2.2 Krankenhäuser in Deutschland
2.2.1 Das Krankenhauswesen in Deutschland
2.2.1.1 Definition des deutschen Krankenhauses
2.2.1.2 Die gesetzlichen Rahmenbedingungen für deutsche Krankenhäuser
2.2.2 Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit in deutschen Krankenhäusern
2.2.3 Finanzierungs- und Entgeltsystem der deutschen Krankenhäuser
2.2.3.1 Das Finanzierungssystem
2.2.3.2 Das Entgeltsystem in deutschen Krankenhäusern
2. 3 Das syrische Krankenhaus als wirtschaftlichen Betrieb
2. 3.1 Allgemeine Betrachtungen der syrischen Krankenhäuser
2.3.2 Die Begriffsdefinition des syrischen Krankenhauses
2.3.3 Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit in syrischen Krankenhäusern
2.3.4 Finanzierungssystem in den syrischen Krankenhäusern
3 GRUNDLAGE DER KOSTEN- UND LEISTUNGSRECHNUNG IM KRANKENHAUS
3.1 Allgemeine Betrachtungen zur Kosten- und Leistungsrechnung in Krankenhaus
3.1.1 Aufgaben der Kosten- und Leistungsrechnung
3.1.2 Begriffsdefinitionen zur krankenhausspezifischen Kosten-Leistungsrechnung
3.1.2.1 Kostenbegriff
3.1.2.2 Leistungsbegriff
3.2 Kosten- und Leistungsrechnung in deutschen Krankenhäusern
3.2.1 Aufgaben der Kosten- und Leistungsrechnung in deutschen Krankenhäusern
3.2.1.1 Die Kosten- und Leistungsrechnung als gesetzliche Dokumentationsgrundlage
3.2.1.2 Die Kosten- und Leistungsrechnung als Instrument der Entscheidungsunterstützung
3.2.2 Rechtliche Rahmenbedingungen der Kosten-Leistungsrechnung deutschen Krankenhäusern
3.2.2.1 Allgemeine Vorschriften
3.2.2.2 Spezielle Vorschriften
3.2.3 Begriffsdefinitionen zur Kosten- und Leistungsrechnung in Deutschland
3.2.3.1 Kostenbegriff
3.2.3.2 Leistungsbegriff
3.2.4 Mindestanforderungen an die Kosten- und Leistungsrechnung im deutschen Krankenhaus
3.3 Grundlagen der Kosten- und Leistungsrechnung in syrischen Krankenhäusern
3.3.1 Rechtliche Rahmenbedingungen der Kosten- Leistungsrechnung syrischen Krankenhäusern
3.3.2 Aufgaben der Kosten- und Leistungsrechnung in syrischen Krankenhäusern
3.3.3 Begriffsdefinition zur Kosten- und Leistungsrechnung in syrischen Krankenhäusern
3.3.3.1 Der Kostenbegriff
3.3.3.2 Der Leistungsbegriff
4 TEILGEBIETE DER KOSTEN- UND LEISTUNGSRECHNUNG
4.1 Aufbau der Kosten- und Leistungsrechnung im Krankenhaus
4.1.1 Kostenartenrechnung
4.1.1.1 Definition und Aufgaben der Kostenartenrechnung
4.1.1.2 Gliederung der Kostenartenrechnung
4.1.1.3 Erfassung der Kostenarten
4.1.2 Kostenstellenrechnung
4.1.2.1 Definition und Aufgaben der Kostenstellenrechnung
4.1.2.2 Bildung und Einteilung von Kostenstellen
4.1.2.3 Durchführung der Kostenstellenrechnung
4. 1.3 Kostenträgerrechnung
4.1.3.1 Definition und Aufgabe der Kostenträgerrechnung
4.1.3.2 Identifikation von Kostenträgern.
4.1.3.3 Durchführung der Kostenträgerstückrechnung
4.1.3.4 Durchführung der Kostenträgerzeitrechnung
4.1.4 Leistungsrechnung
4.1.4.1 Definition und Aufgaben der Leistungsrechnung
4.1.4.2 Durchführung der Leistungsrechnung
4.1.4.3 Erfassung der Leistungsarten und Leistungsstatistik
4.2 Teilgebiete der Kosten- und Leistungsrechnung in deutschen Krankenhäusern
4.2.1 Kostenartenrechnung in den deutschen Krankenhäusern
4.2.1.1 Definition und Gliederung der Kostenartenrechnung in den deutschen Krankenhäusern
4.2.1.2 Erfassung der Kostenartenrechnung im deutschen Krankenhaus
4.2.2 Kostenstellenrechnung in deutschen Krankenhäusern
4.2.2.1 Definition und Aufgaben der Kostenstellenrechnung in deutschen Krankenhäusern
4.2.2.2 Bildung und Kontierung der Kostenstellen in deutschen Krankenhäusern
4.2.2.3 Durchführung der Kostenstellenrechnung in deutschen Krankenhäusern
4.2.3 Kostenträgerrechnung in deutschen Krankenhäusern
4.2.3.1 Definition u. Aufgabe der Kostenträgerrechnung in deutschen Krankenhäusern
4.2.3.2 Bildung von Kostenträgern in den deutschen Krankenhäusern
4.2.3.3 Durchführung der Kostenträgerstückrechnung in deutschen Krankenhäusern
4.2.3.3.1 Kalkulation von Fallpauschalen
4.2.3.3.2 Kalkulation von Sonderentgelten
4.2.3.3.3 Kalkulation von Abteilungspflegesatz und Basispflegesatz
4.2.3.3.4. Durchführung der Kostenträgerzeitrechnung
4.2.4 Leistungsrechnung in den deutschen Krankenhäusern
4.2.4.1 Definition und Aufgaben der Leistungsrechnung in deutschen Krankenhäusern
4.2.4.2 Erfassung und Bewertung der Leistungen in deutschen Krankenhäusern
4.2.4.3 Leistungsstatistik in den deutschen Krankenhäusern
4.3 Teilgebiete der Kosten- und Leistungsrechnung in syrischen Krankenhäusern
4.3.1 Kostenartenrechnung in syrischen Krankenhäusern
4.3.1.1 Definition und Aufgaben der Kostenarten
4.3.1.2 Erfassung der Kostenartenrechnung in syrischen Krankenhäusern
4.3.2 Kostenstellenrechnung in syrischen Krankenhäusern
4.3.2.1 Definition u. Aufgaben der Kostenstellenrechnung syrischenKrankenhäusern
4.3.2.2 Bildung der Kostenstellenrechnung in syrischen Krankenhäusern
4.3.2.3 Durchführung der Kostenstellenrechnung in syrischen Krankenhäusern
4.3.3 Kostenträgerrechnung in syrischen Krankenhäusern
4.3.3.1 Kostenträgerstückrechnung in den syrischen Krankenhäusern
4.3.3.2 Kostenträgerzeitrechnung in syrischen Krankenhäusern
5 SYSTEME DER KOSTEN- UND LEISTUNGSRECHNUNG IM KRANKENHAUS
5.1 Allge. Betrachtungen an Systeme der Kosten- und Leistungsrechnung Krankenhaus
5.1.1 Zeitbezogene Systeme
5.1.1.1 Istkostenrechnung
5.1.1.2 Normalkostenrechnung
5.1.1.3 Plankostenrechnung
5.1.2 Zurechnungsbezogene Systeme
5.1.2.1 Vollkostenrechnung
5.1.2.2 Teilkostenrechnung
5.1.2.3 Ausgewählte Kostenverfahren in Krankenhaus
5.1.3 Prozesskostenrechnung als modernes Kostenrechnungsverfahren
5.2 Systeme der Kosten- und Leistungsrechnung in deutschen Krankenhäusern.
5.3 Systeme der Kosten- und Leistungsrechnung im syrischen Krankenhaus
6 DISKUSSION UND ERGEBNISSE
6.1 Allgemeine Betrachtungen
6.2 die Notwendigkeit einer Kosten- und Leistungsrechnung sowie eines Kostenmanagements
6.3 Betrachtung des K-betriebs in Deutschland u. Beurteilung seiner Kosten-Leistungsrechnung
6.4 Betrachtung und Empfehlungen für syrische Krankenhäuser
6.4.1 Modernes Management im syrischen Krankenhaus
6.4.2 Aufbau- und Übertragungsmöglichkeiten einer Kosten-Leistungsrechnung
9
6 DISKUSSION UND ERGEBNISSE................................................ 200
6.1 Allgemeine Betrachtungen.................................................................... 200
6.2 die Notwendigkeit einer Kosten- und Leistungsrechnung sowie eines
Kostenmanagements im Krankenhaus..................................................
204
6.3 Betrachtung des Krankenhausbetriebs in Deutschland und Beurteilung
seiner Kosten- und Leistungsrechnung.........................................
208
6.4 Betrachtung und Empfehlungen für syrische Krankenhäuser
6.4.1 Modernes Management im syrischen Krankenhaus
6.4.2 Aufbau- und Übertragungsmöglichkeiten einer Kosten- u. Leistungsrechnung
Abbildungsverzeichnis Seite
Abb. 1: Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit
Abb. 2: Konstituive Merkmale des Krankenhauses
Abb. 3: Zielsystem des Krankenhauses
Abb. 4: Die Abgrenzung von Leistungskategorien
Abb. 5: Typologie der Dienstleistungsbetriebe
Abb. 6: Schematische Darstellung des Leistungsgeschehens im Krankenhaus
Abb. 7: Betriebsprozess des Krankenhauses
Abb. 8: Finanzierungssystem des deutschen Krankenhauses
Abb. 9: Vergütungssystem von Krankenhausleistungen der deutschen Krankenhäuser
Abb. 10: Finanzierungssystem der privaten Krankenhäuser in Syrien
Abb. 11: Finanzierungssystem der staatlichen Krankenhäuser in Syrien
Abb. 12: Aufgabenschwerpunkte u. Informationsempfänger des betrieblichen Rechnungswesens
Abb. 13: Kosten und Leistung als einander bedingende Größen
Abb. 14: Erstellung der Aufbauorganisation einer Krankenhaus-
Abb. 15: Stufen und Phasen der Kostenrechnung
Abb. 16: Kostenartenplan für ein mittelgroßes Krankenhaus
Abb. 17: Verantwortungsbereiche und Kostenbestimmungsfaktoren
Abb. 18: Typen innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen
Abb. 19: Verfahren der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung
Abb. 20: Der formale Aufbau des Betriebsabrechnungsbogens eines Krankenhauses
Abb. 21: Kostenträgerarten im Krankenhaus
Abb. 22: Systematik der Kalkulationsverfahren
Abb. 23: die kurzfristige Erfolgsrechnung als erweiterte Kostenträgerzeitrechnung.
Abb. 24: Kostenstellenrahmen für die Kosten- und Leistungsrechnung nach KHBV
Abb. 25: Kostenstellenkontierungskatalog
Abb. 26: Das Kalkulationsschema für die Ermittlung einer Fallpauschale
Abb. 27: Das Kalkulationsschema der Kostenträgerzeitrechnung
Abb. 28: Erlösarten im Krankenhaus
Abb. 29: Belegungsdaten des Krankenhauses
Abb. 30: Versorgungsleistungen im Krankenhaus
Abb. 31: Leistungsstatistik für medizinische Institutionen
Abb. 32: Systeme der Kostenrechnung im Überblick
Abb. 33: Teilprozesse im Krankenhaus
Abb. 34: Brutto-Sozial-Produkt in Deutschland und Syrien
Abb. 35: Krankenhäuser- und Bettenzahlin Deutschland und Syrien
Abb. 36: Pflegekosten in Deutschland und Syrien
Abb. 37: Vergleich der Universitätsklinken Göttingen und Damaskus
Abb. 38: Kostenartenstruktur des Krankenhauses
Tabellenverzeichnis Seite
Tab. 1: Aufgaben der Kosten- und Leistungsrechnung im Krankenhaus
Tab. 2: Abgrenzung von pagatorischen und kalkulatorischen Kosten
Tab. 3: Bildungs- und Einteilungsmöglichkeiten der Kosten
Tab. 4: Anteil des variablen und fixen Anteils bei ausgewählten Kostenarten
Tab. 5: Verantwortungsbereiche des Krankenhauses
Tab. 6: Verantwortungsbereiche des Krankenhauses
Tab. 7: Kostenarten und Kostenstruktur
Tab. 8: Dienstarten der Personalkosten
Tab. 9: Löhne und Gehälter differenziert nach Dienstarten
Tab. 10: Kostenarten und Struktur der Sachkosten
Tab. 11: Differenzierung und Struktur des medizinische Sachbedarfs
Tab. 12: Kalkulationsobjekte der Kosten- u. Leistungs/Erlösrechnung u. deren Vergütungsforme.
Tab. 13: Kalkulationsergebnisse für die Abbildung 27:
Tab. 14: Das Kalkulationsschema für die Ermittlung eines Sonderentgeltes (OP- Bereich)
Tab. 15: Das Kalkulationsschema für Ermittlung eines Abteilungspflegesatzes
Tab. 16: Leistungserfassung des Krankenhauses
Tab. 17: Dienstarten der Personalkosten
Tab. 18: Kostenarten im syrischen Krankenhaus
Tab. 19: Kostenstellen eines syrischen Krankenhauses
Tab. 20: Erlösarten im syrischen Krankenhaus
Tab. 21: Bezugsgrößen für Teilprozesses „stationäre Krankenversorgung“
Abkürzungsverzeichnis
a.F. alte Fassung
Abb. Abbildung
AbgV Abgrenzungsverordnung
Abs. Absatz
ÄD Ärtzlicher Dienst
AHA American Hospital Association
BAB Betriebsabrechnungsbogen
Bd. Band
BMÄ Bundesmantelvertrag Ärzte
BPflV Bundespflegesatzverordnung
d. h. das heißt
DKG-NT Tarif der Deutschen Krankenhausgesellschaft für die Abrechnung erbrachter
Leistungen und für die Kostenerstatzung vom Arzt an das Krankenhaus
DM Deutsche Mark
DRG Diagnosis Related Groups
EBM Einheitliche Bewertungsmaßstab
EKG Elektrokardiogramm
F&W Führen und Wirtschaften im Krankenhaus
ff. fortfolgend
GAAP Generally Accepted Accounting Principles
GKV-NOG Krankenversicherung Neuordnungsgesetz
GKV-SolG Krankenversicherungs-Solidaritätsgesetz
GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung
GOÄ Gebührenordnung der Ärzte
GoB Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung
GRG Gesundheitsreformgesetz
HGB Handelsgesetzbuch
Hrsg. Herausgeber
i.e.S. Im engeren Sinne
i.V.m. in Verbindung mit
ICD International Classification of Disease
ICPM International Classification of Procedures in Medicine
kalk kalkulatorisch
KG Kommanditgesellschaft
KHBV Krankenhaus- Buchführungsverordnung
KHG Krankenhausfinanzierungsgesetz
LKA Leistungs- und Kalkulationsaufstellung
lt. laut
OP Operation
PD Pflegedienst
PMC Patient Management Categories
PPR Pflegepersonalregelung
PT Patient-Tag
S. Seite
SERS Syrisches Einheitliches RechnungsSystem
SGB V Das Fünfte Sozialgesetzbuch
Std. Stunde
SzU. Schriftenreihe zur Unternehmensführung
Tab. Tabelle
u.a. unter anderem
vgl. vergleiche
WHO Weltgesundheitsorganisation
z. B. zum Beispiel
1 EINLEITUNG
1. 1 Problemstellung
Ein Blick auf die weltweite Entwicklung der Gesundheitssysteme zeigt, dass sie
sich im letzten Jahrhundert durch große Fortschritte der Medizin qualitativ, quantitativ
und strukturell tiefgreifend verändert haben. Bei dieser Entwicklung hat das
Krankenhaus als Institution zunehmend eine zentrale Stellung erhalten.1
Diese Entwicklung hat auch den Gesundheitszustand der Menschen positiv verändert.
Allerdings haben die steigenden Erwartungen an die Heil- und Therapiemethoden
eine ständige Zunahme der Kosten des Gesundheitswesen zur Folge. Mit
knappen finanzielle Ressourcen führt diese Situation zu einem Konflikt zwischen
den medizinischen und wirtschaftlichen Zielen des Gesundheitswesens. Insbesondere
bei den Krankenhäusern nehmen die Kosten auf Grund der ständig differenzierten
Diagnosetechniken und Behandlungsverfahren zu. Damit wird weitergehend
die Forderung gestellt, dass die Finanzierung und Steuerung des Krankenhauses
nach den Mechanismen des Markts entschieden werden,2 wobei die Wirtschaftlichkeit
als relevantes Prinzip gesehen werden muss.
Als Folge davon ist die Kostendämpfung im Krankenhaus ein Kernziel des Krankenhausmanagements
geworden, wobei hier besonders beachten ist, dass die Maßnahmen
der Kostenreduzierung die Qualität der Krankenhausleistungen nicht herabsetzen
dürfen. Zur Erfüllung dieses Ziels ist der Aufbau und entsprechend die
Entwicklung einer krankenhaus-spezifischen Kosten- und Leistungsrechnung eine
notwendige Maßnahme. Im Einzelnen ist es jedoch ein Streitpunkt, welches
Kosten- und Leistungsrechnungssystem in einem Krankenhaus geeignet ist. In der
USA wurde beispielsweise diskutiert, ob ein Krankenhaus unter den allgemeinen
Rechnungsprinzipien (Generally Accepted Accounting Principles GAAP) sein
Kostenrechnungssystem durchführen kann.3 Weiterhin ist zu klären, wie innerhalb
des gewählten Systems welche Kosten auf die bezogenen Perioden bzw. Patienten
aufgeteilt werden können.
In Deutschland hat der ständige Anstieg der Gesundheitskosten den Gesetzgeber zu
häufigen Änderungen der Gesetze veranlasst, die mittlerweile das Krankenhaus als
wirtschaftlicher Betrieb betrachten. Damit sind Krankenhäuser gezwungen worden,
stärker als früher in Wettbewerb zu treten und Kostensenkungspotentiale zu realisieren.
Im Gegensatz dazu erscheint das Problem in den Entwicklungsländen wie z. B. in
Syrien im Vergleich mit den Industrieländern stärker, wo einerseits die Ressourcen
wesentlich knapper sind und die Entwicklungsstufe der Wirtschaft und damit der
Krankenhäuser niedriger ist bzw. eine Reihe von veralteten Gesetzen und staatlichen
Verordnungen als Hindernisse für erfolgreiche Maßnahmen existieren. Anderseits
hat sich die Betriebswirtschaftslehre erst im letzten Jahrzehnt in Richtung der
Marktwirtschaft geöffnet. Insbesondere im Krankenhaus-Bereich gibt es fast keine
Studien, die die Aspekte des Kosten- oder Betriebsmanagements der Krankenhäuser
behandeln.
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Ziel der Arbeit ist es, die Übertragbarkeit des deutschen Systems der Kosten- und
Leistungsrechnung in Krankenhäusern auf syrische Verhältnisse herauszuarbeiten.
Dazu wird das Krankenhaus insbesondere hinsichtlich der Kosten- und Leistungsrechnung
betrachtet. Hierbei werden Krankenhäuser als wirtschaftliche Betriebe
allgemein sowie die möglichen Anwendungen der Kosten- und Leistungsrechnung
dargestellt. Nachfolgend wird die Situation in Deutschland und Syrien analysiert
und beurteilt. Dies erscheint relevant, da hier zum ersten Mal in Deutschland ein
Überblick über die Situation der syrischen Krankenhäuser darlegt wird. Weiterhin
ist für Syrien die marktorientierte Betriebswirtschaftslehre relevant, und die in der
deutschen Praxis aktuell angewendete Kosten- und Leistungsrechnung kann als
Vorbild für Krankenhäuser betrachtet werden.
1. 3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit
Im zweiten Kapitel wird das Krankenhaus als wirtschaftlicher Betrieb betrachtet,
wobei nach einer allgemeinen Begriffsdefinition das Krankenhauswesen in
Deutschland inklusive der gesetzlichen Rahmenbedingungen und des Finanzierungs-
und Entgeltsystems dargestellt wird. Nachfolgend wird die Situation der
syrischen Krankenhäuser als wirtschaftliche Betriebe analysiert.
Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit den Grundlagen der Kosten- und Leistungsrechnung
im Krankenhaus. Hier wird ebenfalls zunächst eine Definition der Begriffe
vorgenommen. Bei der Betrachtung der deutschen Krankenhäuser werden die
Aufgaben der Kosten- und Leistungsrechnung als Dokumentationsgrundlage und
als Instrument der Entscheidungsunterstützung sowie die rechtlichen Rahmenbedingungen
dargestellt. Darüber Hinaus wird die Grundlegen sowie die Angegebenheiten
der Kosten- und Leistungsrechnung in syrischen Betriebe erläutert.
Grundsätzlich ist in syrischen Krankenhäusern die Durchführung einer Kosten- und
Leistungsrechnung nicht vorgesehen.
In Kapitel 4 werden die Teilgebiete der Kosten- und Leistungsrechnung – Kostenarten-,
-stellen- und -träger- und Leistungsrechnung – dargestellt. Im nachfolgenden
Kapitel werden die Systeme der Kosten- und Leistungsrechnung erörtert, wobei
zwischen zeitbezogenen (Ist- Normal und Plankostenrechnung) und zurechnungsbezogenen
(voll- und Teilkostenrechnung) Systemen unterschieden wird. Dabei
werden jeweils die aktuellen Anwendungen in deutschen Krankenhäusern sowie
mögliche Anwendungen in Syrien untersucht.
Im abschließenden sechsten Kapitel wird die Notwendigkeit einer Kosten- und
Leistungsrechnung sowie eines Kostenmanagements im Krankenhaus allgemein
hergeleitet und der derzeitige Krankenhausbetrieb in Deutschland beurteilt. Nachfolgend
werden Empfehlungen für eine Anwendung der Kosten- und Leistungsrechnung
in syrischen Krankenhäusern gegeben, wobei die wirtschaftlichen Unterschiede
zwischen Deutschland und Syrien herausgearbeitet werden. Aufgrund der
18
Ähnlichkeiten des Krankenhaus-Prozesses erscheint jedoch eine Übertragung
möglich.
In der gesamten Arbeit werden die Betrachtungen in drei Ebene vorgenommen:
Zunächst werden die Aspekte theoretisch nach der Lage der betriebswirtschaftlichen
Literatur des Krankenhauswesens, insbesondere bezüglich des Rechnungswesens,
behandelt.
Zweitens werden aktuelle Anwendungen in Deutschland dargestellt, die gemäß den
entsprechenden Gesetzen und Vorschriften praktiziert werden sollen.
Zuletzt wird die Situation der syrischen Krankenhäuser behandelt. Dabei ergibt sich
aufgrund der fehlenden gesetzlichen und wissenschaftlichen Grundlagen die
Schwierigkeit einer einheitlichen Betrachtung. Alternativ wurde die Praxis im Uniklinikum
Damaskus untersucht und anhand der vorgefundenen Gegebenheiten die
Durchführung einer Kosten- und Leistungsrechnung dargestellt. Dabei stellt das
Syrische Einheitliche RechnungsSystem (SERS), das für alle wirtschaftlichen
Betriebe gilt, eine Beschränkung dar.
Abb. 1 stellt der Aufbau der Arbeit in Zusammenhang mit dem Verfahren, das in
den Kapiteln verfolgt wird, zusammenfassend dar.
Abb. 1: Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit.
2 DAS KRANKENHAUS ALS WIRTSCHAFTLICHER BETRIEB
In diesem Kapital wird das Krankenhaus als wirtschaftlicher Betrieb in Betriebswirtschaftslehre,
in Deutschland sowie in Syrien näher betrachtet, wobei insbesondere
auf Aspekt der Kostenrechnung eingegangen wird.
2.1 Allgemeine betriebswirtschaftlichen Betrachtungen an Krankenhaus
Das Krankenhaus ist ein äußerst komplexes System. Die Kostenrechnung muss als
Subsystem betrachtet werden, dessen Ausgestaltung am Gesamtsystem zu orientieren
ist. Aus diesem Grund scheint es zwingend, zunächst den gesamten Krankenhausbetrieb
mit seinen Zielen einführend zu betrachten, bevor für das Instrument
„Kostenrechnung“ ein Sollkonzept entwickelt werden kann. Diese Betrachtung
wird nur insoweit behandelt, als es für das Instrument „Kostenrechnung“
unmittelbare Bedeutung hat.
2.1.1 Begriffsdefinition und Arten von Krankenhäusern
Ausgehend von der Aufgabenstellung im Gesamtsystem der medizinischen, pflegerischen
und sozialen Versorgung werden Krankenhäuser von der American
Hospital Association (AHA) als Organisation definiert, die über eine geordnete
medizinische Mannschaft und ständige medizinische Ausstattungen verfügt, wo den
Patienten die benötigten Diagnosen, Therapie, Pflege und Versorgung gegeben
werden.
Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) hat weitgehend das Krankenhaus definiert,
das sowohl eine medizinische als auch eine soziale Institution darstellt,
dessen Angebote im Haus erreicht werden können. Darüber hinaus stellt das
Krankenhaus ein medizinisches und soziales Ausbildungs- und Untersuchungszentrum
dar. Die WHO hat aber bemerkt, dass diese Definition nicht mit den
praktischen Situationen der Krankenhäuser in vielen Entwicklungsländern übereinstimmt.
Deswegen hat sie das Krankenhaus in diesen Ländern als Organisation
definiert, in der für stationär aufgenommene Patienten medizinische und pflegerische
Fürsorge gegeben wird.6
Allgemein sind Krankenhäuser sozial-technische, zielgerichtete, dynamisch offene,
adaptive Systeme. Sie sind also Organisationen, die Entscheidungen über Ziele und
Mitteleinsatz der Krankenversorgung treffen. Dabei sind Krankenhäuser eine
besondere Erscheinungsform von Betrieben.7
Das Krankenhaus stellt eine Institution dar, deren hauptsächliche Aufgabe es ist, im
Falle einer Krankheit den Zustand des betroffenen Menschen positiv zu beeinflussen.
Die positive Beeinflussung des Gesundheitszustandes bedeutet die Verbesserung
oder zumindest verhindert eine Verschlechterung des Gesundheitszustandes.
Im Rahmen der Leistungserstellung werden Gesundheitsgüter hervorgebracht,
die zu einer Verbesserung des Gesundheitszustandes beitragen sollen.
Allerdings hat Krankenhaus sowohl ärztliche und pflegerischer Leistung als auch
die Unterbringung und Verpflegung der Patienten zu sorgen.8
Nach dem Gesundheitskonzept der WHO wurde die Gesundheit so definiert, dass
unter Gesundheit sowohl körperliches als auch soziales und seelisches Wohlbefinden
verstanden wird. Dieses Konzept hat sich insofern durchgesetzt, als heute in
der Forschung grundsätzlich zwischen physischer, psychischer und sozialer
Gesundheit unterschieden wird.9
Dementsprechend kann eine Messung der Gesundheit beziehungsweise der Veränderung
des Gesundheitszustandes auf diesen obengenannten drei Ebenen vorgenommen
werden. Da es sich bei der Gesundheit also um eine mehrdimensionale
Größe handelt, lässt sich die Verbesserung des Gesundheitszustands der Patienten
nicht exakt bestimmen oder in eindeutigen messbaren Größen ausdrücken. Zudem
ist die Einschätzung des Gesundheitszustandes stark von subjektiven Definitionen
des Wohlbefindens durch das einzelne Individuum abhängig. 10
Für eine differenzierte Betrachtung der Institution „Krankenhaus“ lässt sich eine
Vielzahl von Unterscheidungskriterien heranziehen, das stellt Abb. 2 dar.
Merkmale Relevante Ausprägungen
Zielsetzung For – Profit Non - Profit
Trägerschaft Privates
Krankenhaus
Freigemeinnütziges
Krankenhaus
Öffentliches
Krankenhaus
Versorgungsstufe
Grundversorgung
Regelversorgung
Schwerpunktversorgung
Zentralversorgung
Art der
Entlohnung
Festbesoldete
Chefarzt-Krankenhaus
Belegarzt-Krankenhaus
Festbesoldeten-Krankenhaus
Abb. 2: Konstituive Merkmale des Krankenhauses.
In der Literatur findet man häufig eine Einteilung in „For- Profit“ und „Non- Profit“-
Krankenhäuser, wobei die primäre Zielsetzung des Unternehmens als Kriterium
herangezogen wird. For- Profit-Krankenhäuser als erwerbswirtschaftliche Betriebe
sind primär auf die Erzielung von Gewinnen ausgerichtet und dadurch von Non-
Profit-Krankenhäuser als bedarfswirtschaftlicher Betrieb abzugrenzen, die an der
Bedarfsdeckung orientiert sind.11 Das oberste Betriebsziel des Non- Profit- Krankenhauses
kann man daher definieren mit Bedarfsdeckung der Bevölkerung des
Einzugsbereiches mit adäquaten, qualitativ hochwertigen medizinischen Leistungen.
Aber dieses Oberziel muss jedoch unter wirtschaftlichen Bedingungen erbracht
werden. So ist im Krankenhauswesen ausdrücklich vorgesehen, dass Krankenhäuser
ihre Verwaltung und Wirtschaftsführung planmäßig, wirtschaftlich und
sparsam zu halten und somit Ausgaben zu vermeiden haben, die für den Betrieb, die
Erhaltung und die Erweiterung der Krankenanstalt nicht unbedingt erforderlich sind.
Non- Profit-Krankenhäuser unterliegen aber nicht den Regeln der Marktwirtschaft.
Ausgaben, Kosten und Finanzierung richten sich nicht nach Angebot und Nachfrage,
sondern werden zwischen dem Krankenhaus und seinen Sozialpartnern ausgehandelt.
Ein weiteres wichtiges Charakteristikum stellt die Trägerschaft dar. Hierbei
lassen sich private und öffentliche Träger unterscheiden. Private Träger können -
wie im Fall der privaten Krankenhäuser - natürliche Personen oder juristische
Personen des Privaten Rechts sein.13 Zu den privaten Trägern zählen aber auch
kirchliche Träger oder Träger der freien Wohlfahrtspflege wie Stiftungen oder
Vereine. Krankenhäuser, die in diese Trägerkategorie fallen, werden als freigemeinnützige
Krankenhäuser bezeichnet. Der Wirtschaftsgrundsatz, der diesen
Krankenhäusern zugrunde liegt, entspricht dem karitativen oder humanitären Prinzip.
Öffentliche Krankenhäuser werden von öffentlichen Trägern wie die Staat bzw.
Gebietskörperschaften (Länder, Kreise, Kommunen), Zweckverbänden von Gebietskörperschaften oder Sozialleistungsträgern (z.B. staatliche Versicherungsanstalt)
nach dem Prinzip der Daseinsfürsorge betrieben und unterhalten.
Eine Zuordnung der Krankenhäuser zu verschiedenen Versorgungsstufen kann
nach Breite und Tiefe des medizinisch-pflegerischen Leistungsspektrums und der
in Bettenzahlen ausgedrückten Größe des Krankenhauses erfolgt werden. Hierbei
findet man Krankenhäuser für Grund-, Regel-, Schwerpunkte- und
Zentralversorgung.
Ein weiteres Unterscheidungskriterium ist die Art der Entlohnung der leitenden
Ärzte. Hiernach lassen sich Chefarzt-, Belegarztkrankenhäuser und Krankenhäuser
mit festbesoldeten Ärzten unterscheiden.
2.1.2 Das Zielsystem des Krankenhauses
Alle Entscheidungen im Krankenhaus sollen einem möglichst geschlossenen,
präzisen und widerspruchsfreien Wertsystem unterworfen sein, um rationales
Handeln zu gewährleisten. Dieses Wertsystem wird „Zielsystem“ genannt. Ein
Zielsystem dient der Beurteilung und Auswahl von Handlungsalternativen.15
Die Ziele im Krankenhaus selbst können wiederum nur unter Einordnung in das
übergeordnete Gesundheitsversorgungssystem gesehen werden. Erst eine
Operationalisierung der vorgegebenen und für sich selbst wenig aussagefähigen
Zielen des Gesundheitssystems führt zu erreichbaren Zielen.
Im Gegensatz zum privaten Erwerbsbetrieb, deren Leistungsaufgaben - wie die
Produktion von Waren oder Dienstleistungen - in ersten Linie der Gewinnzielung
dienen, stellt sich die Situation in den meisten Krankenhäusern völlig anders dar.
Einerseits dienen hier die Leistungsaufgaben in ihrer ursprünglichen Form allein
der Erfüllung des Betriebszwecks. Die Mehrzahl der Krankenhäuser hat in ihrer
Eigenschaft als Wirtschaftsbetriebe im Vergleich zu Industrieunternehmen eine
strategische Dimension weniger. Anderseits ist das Krankenhaus dadurch geprägt,
dass ihm seine Ziele meistens von anderen vorgegeben werden. Das wichtigste Ziel
ist das Gewährleistungsziel. Staat oder öffentliche Gebietskörperschaften als Träger
streben einen politisch bemessenen Zustand der Versorgung mit Krankenhausleistungen
an. Das Hauptziel des Krankenhausbetriebs ist die Deckung des Krankenverbesserungsbedarfs
der Bevölkerung an voll- und semistationären Krankenhausleistungen.
Je nach den Gegebenheiten und Bedingungen des einzelnen Krankenhauses wird
dieses Hauptziel durch Nebenziele ergänzt, die parallel zum Hauptziel angestrebt
werden. Hier zu zählen u.a. Repräsentation des Krankenhausträgers, die Erzielung
von Einkünften, die Sicherung der Arbeitszufriedenheit des Krankenhauspersonals,
medizinische Forschung sowie Aus- und Weiterbildung des Gesundheitspersonals.
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06 Dec 2005
23:06:29 |
Kleinherz |
Facility Management strategisches Benchmarking Bewirtschaftung
Guten Tag,
eine Ergänzung aus einen anderen Umfeld.
Viel Erfolg
Gruss Minder
ENTSCHEIDUNGSHILFEN- GEBÄUDEWIRTSCHAFT
UNIVERSITÄTSSTADT KAISERSLAUTERN
Verfasser:
Dipl.-Ing. Herbert Michaelis Direktor des Hochbauamtes
Bezugsadresse: Hochbauamt der Stadtverwaltung Kaiserslautern Willy-Brandt-Platz 1 67653 Kaiserslautern TEL.: (0631) 365-1651 FAX.: (0631) 365-1659 e-mail: Amt 65@Kaiserslautern.de e-mail: Herbert.Michaelis@Kaiserslautern.de
Quellenangaben:
KGST (Berichte und Seminare) GEFMA (Deutscher Verband für Facility-Management e.V.) Deutscher Städtetag (Hinweise zur Organisation der Gebäudewirtschaft) Städtetag Baden-Württemberg 1997 Stadt Düsseldorf (GM-CAFM-System) Stadt Saarbrücken (GM) HBA Kassel HBA Mannheim Stadt Dortmund Ÿ Stadt Lünen, Stadt Lingen TÜV Bayern Bayrische Staatsbauverwaltung Mummert & Partner (Gutachten) Helbing Management Consulting WIBERA (Gutachten-SB) Facility-Management Zeitschrift CAD & MORE (Gebäudedatei)
Vorwort Die Modernisierung der Verwaltung auf kommunaler Ebene berührt - unabhängig von der Wahl des Ausgangspunktes bei allen derzeit in der aktuellen Diskussion befindlichen Lösungsansätzen - zwingend den Bereich der Gebäudewirtschaft. Dies folgt vor allem aus den kaum mehr streitigen Prozessvorgaben mit Blick auf die Durchstrukturierung der Ressourcenverantwortung.
Dementsprechend reicht das Spektrum der Aufgabenstellung vom infrastrukturellen bis hin zum kaufmännischen Bereich. Das Hochbauamt der Stadt Kaiserslautern hat den Auftrag angenommen. Die vorliegende Zusammenfassung dokumentiert sehr deutlich, dass die vermuteten Rationalisierungspotentiale und Reserven tatsächlich existent sind. Sie zeigt aber auch, dass optimierte Flächennutzung, Flexibilität der Nutzung und qualitative Selektion die Bereitschaft zu organisatorischen Innovationen impliziert. Dies stellt hohe Anforderungen an alle, die handeln und Verantwortung tragen. Wir sind bereit.
Bernhard J. Deubig Bürgermeister
INHALT
0. ALLGEMEIN
1. EINLEITUNG
2. AUSGANGSSITUATION
WIEDERBESCHAFFUNGSWERTE UND GEBÄUDEBESTAND
ZUSTÄNDIGKEITEN
BAUUNTERHALTUNG
3. ZIELE
4. LÖSUNGEN
GANZHEITLICHE GEBÄUDEWIRTSCHAFT
MODIFIZIERTES HOCHBAUAMT
MIETER- / VERMIETERMODELL
CAFM-GEBÄUDEBEWIRTSCHAFTUNGS-SOFTWARE
ZUORDNUNG DER AUFGABENFELDER (MODELLHAFT) 5. FAZIT
--------------------------------------------------------------------------------
0. Allgemein
Gebäudebewirtschaftung
Facility Management (FM)
Facilities:
Oxford Dictionary = "Hilfen, Umstände, die es leichtmachen,bestimmte Dinge zu tun."
Facility Management (FM) ist der ganzheitliche strategische Rahmen für
koordinierte Tätigkeiten, um Gebäude mit ihren Systemen und Inhalten über den gesamten Lebenszyklus kontinuierlich bereitzustellen, funktionsfähig zu halten und an die wechselnden Bedürfnisse anzupassen. Konzeptionell sind dabei technische, infrastruktuelle und kaufmännische Bereiche zu unterscheiden.
Facility-Management bedeutet laut GEFMA (Deutscher Verband für Facility-Management e.V.) die Koordination und Bereitstellung von Informationen für das Planen, Bauen und Nutzen von Immobilien, Gebäudebestand, Personal- und Sachanlagen.
FM ist ein unternehmerischer Prozess, der durch die Integration von Planung, Kontrolle und Bewirtschaftung bei Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen (facilities) und unter Berücksichtigung von Arbeitsplatz und -umfeld eine verbesserte Nutzungsflexibilität, Arbeitsproduktivität und Kapitalrentabilität zum Ziel hat.
Facility Management-Zeitschrift:
FM beinhaltet alle Dienstleistungen, die zum Betreiben und Unterhalten eines Gebäudes oder einer Immobilie erforderlich sind. Die Gebäude bzw. die Immobilie müssen dem Nutzer uneingeschränkt zur Ausführung seines Kerngeschäftes zur Verfügung stehen. Wichtig dabei ist, dass die komplette Verantwortung für das FM "in eine Hand" gelegt wird.
Kerngeschäft
Kerngeschäft öffentlicher Dienststellen oder Institutionen sind Tätigkeiten, die dem eigentlichen Zweck dieser Einrichtungen dienen.
Bei der Durchführung des Kerngeschäftes fallen Kosten an, die unmittelbar dem Kerngeschäft zuzuordnen sind: Personalkosten, Produktionskosten (Maschinenkosten, Material, Werkzeuge usw.), Kosten für Lagerhaltung und Versand, Telefonkosten, Kapitalkosten (Bankzinsen) usw..
Neben den vorgenannten Faktoren gibt es bei Dienststellen aber ein weiteres wichtiges Element: ein Gebäude. Das Gebäude mit seinen sämtlichen Bestandteilen (Grundstück, Bauwerk, Technik, Inventar usw.) bindet Kapital und verursacht Kosten, dient aber nicht unmittelbar dem Kerngeschäft, sondern mittelbar der Unterbringung von Personal, Ausbildungseinrichtungen, usw. Ein Gebäude ist ausserdem unflexibel in seiner Grösse und Nutzungsmöglichkeit und kann somit etwaigen Änderungen im Kerngeschäft nur bedingt folgen.
Facilities
Unter ‘facilities’ sind hier zu verstehen:
Gebäude mit Grundstück Gebäudetechnik Gebäude-Infrastruktur Gebäude-Inventar Gebäude-Dienstleistungen kurz:
Sachmittel und Dienste, die erforderlich sind, um Mitarbeiter in ihren Kernaufgaben zu unterstützen.
1. Einleitung
Die Gebäude der Universitätsstadt Kaiserslautern mit einem Wiederbeschaffungs-wert von rund 1.66 Milliarden DM stellen einen erheblichen Wirtschaftsfaktor dar, den es angemessen zu erhalten und zu bewirtschaften gilt. Eigene städtische und angemietete Gebäude und Räume werden in vielfältiger Form genutzt, um die not-wendige kommunale Infrastruktur und Dienstleistungen erstellen und anbieten zu können. Die Erhaltung und Nutzung der Gebäude verursacht erhebliche Kosten.
Die Betriebskosten der verschiedenen Gebäudearten im öffentlichen Bereich sind überproportional hoch
80% der Life-Cycle-Kosten eines Gebäudes entstehen in der Nutzungsphase.
Life- Cycle Costs
Unter ‘Life Cycle Costs’ oder ‘Lebenszykluskosten’ werden die Gesamtkosten verstanden, die während des genannten Zeitraumes anfallen.
Sie umfassen Investitions- und (über die gesamten Lebensdauer kumulierte) Nutzungskosten. Beide können in hohem Masse durch Gestalt und Ausstattung eines Gebäudes beeinflusst werden.
Die sich hier anbietenden Konsolidierungsmöglichkeiten werden allerdings nicht konsequent genutzt, weil sie nicht ohne weitreichende strukturverändernde Massnahmen zu nutzen sind.
Statt dessen werden angesichts knapper Haushaltsmittel im Bereich der Betriebs- und Instandhaltungskosten Kürzungen vorgenommen, die zwar kurzfristig keine oder weniger öffentliche Rückkoppelungen erwarten lassen, langfristig jedoch einen weiteren Substanzverfall beschleunigen. Die wesentlich ökonomischere, vorsorgliche Gebäudeunterhaltung erfolgt ohnehin in vielen Städten und Gemeinden seit langem nicht mehr.
Die im Haushalt für die Gebäudeunterhaltung bereitstehenden Mittel sind in der Regel viel zu niedrig und führen zu einem progressiv ansteigenden Instandhaltungs- und Sanierungsstau (siehe Mummert & Partner / KGSt).
Auch im Bereich der Gebäudeverwaltung sind gravierende Ansatzpunkte für Verbesserungen gegeben.
Der Gebäudebestand wird, wie in den meisten Städten und Gemeinden nur unzureichend erfasst, bewertet und bewirtschaftet. Informationen über Anzahl, Zustand und Nutzung der Gebäude sind oft nicht vorhanden oder nur so unzureichend erfasst, dass sie wenig brauchbar sind. Der Wert der Gebäude und damit die kalkulatorischen Kosten aus Abschreibung und Verzinsung sind in der Regel nicht bekannt und werden daher auch nicht als Entscheidungsgrundlage herangezogen wenn es gilt, über eine weitere Nutzung/Instandhaltung oder Verkauf nachzudenken. Die Verwaltung und Organisation der Nutzung sowie die Bewirtschaftung der Gebäude ist dezentral, auf viele Ämter und Abteilungen verteilt, organisiert. Das fachspezifische kaufmännische wie technische Wissen ist unterschiedlich verteilt und ausgeprägt, Synergieeffekte bei der Bewirtschaftung, z.B. im Rahmen von Ausschreibungen, werden nicht genutzt. Es fehlen grundlegende und aussagefähige, betriebswirtschaftliche Kennwerte und Kostenaggregationen, die für einen privaten Immobilienverwalter aus Gründen der Rentabilitätsüberwachung und aus Gründen der Abrechnung mit den Nutzern/Mietern absolut selbstverständlich sind. Anreize zur Einsparung fehlen, da die Kosten der Gebäudebewirtschaftung nicht zusammenhängend erfasst und transparent gemachten werden und den Nutzern nicht zugeordnet sind. Ohne Kostentransparenz - keine Kosteneinsparung.
Kurz gesagt, die Gebäudewirtschaft befindet sich in einer strukturellen Krise und das in diesem Bereich vorhandene Rationalisierungspotential erfordert es, Schritte zur Veränderung einzuleiten.
Experten gehen davon aus, dass die gebäudebezogenen Bewirtschaftungskosten bei einer computergestützten Gebäudebewirtschaftung (FM), um 15 bis 25% gesenkt werden können. Zu dem gleichen Ergebnis gelangt auch der Deutsche Verband für Facility-Management e.V. (GEFMA).
Die gebäudebezogenen Kosten sind überproportional hoch und beinhalten erhebliche Einsparungspotentiale
In der Auseinandersetzung mit der FM-Thematik - Erfahrungsaustausch mit anderen Kommunen, Konferenzen, Seminare, KGSt-Berichte, Gutachten usw. - empfiehlt das Hochbauamt eine umfassende Strukturveränderung herbeizu-führen, die einerseits die Aufgaben der Gebäudewirtschaft in einer Einheit bündelt und andererseits auf der Nutzerseite das Verantwortungs-bewusstsein beim Umgang mit Substanzwerten und Kosten stärkt.
Die Verantwortung für die Substanz liegt beim "Dienstleister" Gebäudewirtschaft, der auch gleichzeitig "Eigentümer" der Gebäude ist (Mieter-/Vermieter-Modell).
Die Verantwortung für inhaltliche Vorgaben und Veränderungen bleiben beim Nutzer und stehen damit in unmittelbarem Zusammenhang zu Ausschüssen und Stadtrat.
2. Ausgangssituation
Die Universitätsstadt Kaiserslautern nutzt zur Zeit mehr als 395 Objekte
(Gebäude, Anlagen, Einrichtungen).
Die Nutzfläche - Verwaltungsgebäude, Feuerwehr, Soziale- und Jugendhilfeeinrichtungen, Schulen, Mehrzweck- und Turnhallen sowie sonstige öffentliche Einrichtungen - beträgt ca. 300.000 m² und verteilt sich wie folgt:
Dazu kommen 1.091 Wohnungen mit 60.642 m² Wohnfläche.
338 Mietwohnungen 30.741 m²
753 Obdachlosenwohnungen29.901 m²
Die "organisierte Unverantwortlichkeit"
Diese dezentrale, von mehreren Fachbereichen oder Querschnittsämtern erbrachte bzw. nicht genau zugeordnete, Form der Gebäudebewirtschaftung macht einen Gesamtüberblick über die heute anfallenden Kosten für die
Gebäudekosten (z.B. Bau-, Instandhaltungs-, Kapitalkosten) Betriebs- und Nebenkosten Bewirtschaftungskosten durch verschiedene Serviceleistungen sonstige Servicekosten schwer. Durch die dezentralen Zuständigkeitsstrukturen und z.T. fehlende Regeln für den Umgang mit den Kosten für den Betrieb von Gebäuden ist eine ressourcensparende Kosten- / Leistungssteuerung schwer möglich.
Aufgrund der defizitären Haushaltslage (unspezifisch) fehlen Mittel zum Abbau des Instandhaltungsstaus. Unzureichende Instandhaltung städtischer Immobilien führt zu Substanz- und Wertverlusten. Häufig kommt es erst zu Instandsetzungen, wenn Schäden auftreten, die dann überproportionale Kosten verursachen.
Eine Entspannung ist im Bereich der Schulen, dank der intensiven Ausnutzung von Zuschüssen, eingeleitet worden. Bei den Wohngebäuden ist dagegen konzeptioneller und finanzieller Handlungsbedarf.
Die fehlenden Mittel verengen die Handlungsspielräume in der Bauunterhaltung.
Eine geplante (planbare) Bauunterhaltung im Sinne einer werterhaltenden Vorsorge ist nicht mehr sichergestellt.
Die Organisations- und Wirtschaftlichkeitsuntersuchung von Mummert & Partner kommt zu nachstehendem Ergebnis.
"Mit 9,3 Mio. DM/p.a., entsprechend 0,6 % des Gebäudeneuwertes, ist die aktuelle Mittelbereitstellung bezogen auf den vorhandenen Gebäudebestand eher am unteren Niveau auskömmlich. Die KGSt veranschlagt Richtwerte abhängig vom Alter der Gebäude, Richtwerte von 0,4 % bis 1,2 %. Nach Mummert & Partner vorliegenden Erfahrungswerten sollten 0,8 % des Bestandswertes (= 12,3 Mio.DM) veranschlagt werden. Eine langfristig unzureichende Unterhaltung vernichtet städtisches Vermögen."
Mittelbemessung nach Richtwerten (KGSt)
Grundlage der Mittelbemessung ist ein Richtwert-System. Im langfristigen Durchschnitt sind Unterhaltungsmittel in Höhe von jährlich 1,2 % der Gebäudewiederbeschaffungswerte erforderlich.
Damit ist zu finanzieren die "Gesamtheit der Massnahmen zur Bewahrung und Wiederherstellung des Soll-Zustandes von Gebäuden und dazugehörigen Anlagen (ohne Grünanlagen) unter Einbeziehung aktueller technischer, sicherheits-technischer und funktionaler Standards".
Nicht mit diesen Mitteln zu finanzieren sind z.B. Umbaumassnahmen, zusätzliche technische Installationen, Unterhaltung von Mietgebäuden, Grünanlagen, nachrichtentechnische Anlagen, Sonderprogramme.
Der Richtwert gilt - global angewendet - bei durchschnittlich gemischter Gebäudesubstanz. Je geringer allerdings der Gebäudebestand, desto weniger wahrscheinlich liegt durchschnittliche Gebäudesubstanz vor.
Deshalb wird neben dem vereinfachten ein verfeinertes Bemessungsverfahren vorgeschlagen, das pro Objekt Gewichtsfaktoren für Technikanteil, Gebäudealter und Nutzungsart berücksichtigt.
Massnahmenplanung
Parallel zum Mittelbemessungsverfahren muss eine mittelfristige Massnahmenplanung erfolgen. Sie sollte auf folgender Systematik aufbauen:
Einteilung der Bauunterhaltungsmassnahmen nach Dringlichkeit, Planbarkeit und Anteil an den Richtwerten (KGSt)
Anteil an Richtwert-mitteln Pri-ori-täten-folge
Aufgabengruppe Massnah-men-umfang Aufschiebbarkeit Regelmässigkeit Planbarkeit Entscheidungs-spielraum hinsichtlich Mittel-bereitstellung
mind. 1/3 (oder ca. 0,4% des WBW 1.
1.1
1.2 Unabdingbare Massnahmen
Sofortmassnahmen
Gefahrenabwehr
Erhaltung Betriebsfähigkeit
Schadensminderung
Wahrung Gebrauchsfähigkeit
Wartungen
Sicherheitsüberprüfungen
Betriebsumstellungen viele kleine
("Klein-auf-träge") nicht vorhersehbar,
nicht planbar, nicht
aufschiebbar
regelmässig und planbar, nicht aufschiebbar ohne
gering (ggf.
Überprüfung
von Wartungs-
verträgen)
ca. 1/6 (oder ca. 0,2 % des WBW) 2.
2.1
2.2
2.3 Einzelinstandsetzungen
Weiterführung Sofortmassnahmen
Ersatz bei hoher
Reparaturanfälligkeit
Koppelmassnahmen in grossen Teilen nur kurzfristig vorhersehbar, meist innerhalb des Jahres, teilweise darüber hinaus planbar, sinnvoll nur kurzzeitig aufschiebbar (unter wirtschaft- lichen Aspekten:) gering
ca. 1/6 (oder ca. 0,2 % des WBW) 3.
3.1
3.2
Renovierungen
Schutz und Pflegemassnahmen
Verschönerungsarbeiten regelmässig, planbar in Grundsätzen (Fristen) jährlichen Massnahmenkatal- logen, über ein bis wenige Jahre ver-schiebbar relativ gross:
Grundsatzent-scheidungen, (z.B. Renov.-Turnus), Massnahmen-kataloge
ca. 1/3 (oder ca. 0,4 % des WBW) 4.
4.1
4.2
4.3 umfassende
Instandsetzungen
Erneuerung am Ende der Lebensdauer
Erneuerung mit Anpassung an heutige Standards
Grundinstandsetzungen, sonstige Massnahmenbündelungen
wenige grosse unregelmässig, aber mittel- bis langfristig planbar, über mehrerer Jahre verschiebbar relativ gross: je Massnahme und/oder in mittelfristigen Massnahmenpro-grammen mit (verwaltungs-) politischer Prioritätensetzung
3. Ziele
Das Ziel für ein effizientes, kommunales Gebäudemanagement muss sein, Gebäude und ihre Anlagen kontinuierlich und kostenoptimiert bereitzustellen, funktionsfähig zu erhalten sowie wechselnden, organisatorischen Bedürfnissen anzupassen.
Facility Management ist ...
Um dieses Ziel zu erreichen, ist ein ganzheitlicher, organisatorischer Rahmen zu schaffen, bei dem folgende Voraussetzungen erfüllt sind:
Bündelung der Kompetenzen mit dem Ziel der Zuständigkeitsverdichtung und Professionalisierung Herstellen von Kostentransparenz, auch mit dem Ziel, die Konkurrenzfähigkeit des Leistungsangebotes nachzuweisen Einrichtung einer Kosten- und Leistungsrechnung; falls erforderlich auf der Basis der kaufmännischen Buchführung Neue Organisationsstrukturen zur Nutzung von Synergiepotentialen Dienstleistungskultur In diesem Zusammenhang sind u.a. folgende Unter-/Einzelziele zu verfolgen:
Instandhaltung hat Vorrang vor Instandsetzung und Sanierung Haushaltsunabhängigkeit der Instandhaltung (klare Bilanzierung) Klare Aufteilung und Zuordnung der Gebäude Gebäudewirtschaftliche Planung (funktionelle Weiterentwicklung; Nutzungskonzepte .....) Anreize für wirtschaftliches Nutzerinnenverhalten durch Trennen zwischen baulichen, technischen und gebäudewirtschaftlichen Zuständigkeiten einerseits und fachspezifisch (pädagogischen), nutzerorientierten Gesichtspunkten andererseits (Abgrenzung der Aufgaben der Fachämter) und der Gebäudewirtschaft Schaffung von Kostenverantwortung durch klare Zuordnung der Kosten: Kosten der Raumnutzung ermitteln - Transparenz durch genauere Flächen- und Kostenübersicht Optimierung der Hausmeisterdienste Bedarfsgerechte Raumversorgung zu wirtschaftlichen Bedingungen Qualitätssteigerung bzgl.: Nutzung, Service, Kundenakzeptanz und Bausubstanz Wirtschaftliche Steuerung von Immobilien bedeutet, zu wissen, welche Kosten der Quadratmeter Nutzfläche von der Immobilienfinanzierung, von der Instandhaltung, vom laufenden Gebäudebetrieb und von den sonstigen darauf beziehbaren Diensten zu tragen hat.
Der Nutzen einer Neuausrichtung der Gebäudewirtschaft als Dienstleister besteht in
einer Minimierung der Betriebs-, Unterhalts- und Personalkosten einem verbesserten Umweltschutz durch Energieverbrauchsoptimierung der Erhaltung höchster Gebrauchsqualität einer langfristig ausgerichteten Werterhaltung und -verbesserung des kommunalen Vermögens Der Förderung und Beibehalt von Architekturqualität (Stadtbild). Die Gebäudewirtschaft bietet gesamtverantwortlich Produkte und gebäudebezogene Leistungen, sowohl für interne als auch für externe Mieter an, und koordiniert diese - Kundenorientierung.
4. Lösungen
Als Faustregel gilt immer noch, dass sich heutzutage durchschnittlich 5% der Mitarbeiter mit Dienstleistungen aller Art befassen, die eigentlich Nebenaufgaben sind.
Die Vision lautet: "Die Nutzerämter/Fachbereiche konzentrieren sich auf ihr Kerngeschäft, während der Dienstleiter "Gebäudewirtschaft" sich um alles übrige kümmert".
Das Hochbauamt hat am 27.08.1997 den Produktplan "Gebäudewirtschaft" zur Genehmigung vorgelegt und am 17.10.1997 die Zustimmung zu einem modifizierten Produktplan erhalten.
Die Modifizierung orientiert sich verständlicherweise an den derzeitigen Zuständigkeiten der einzelnen Fachämter.
Es wird daher auf die Darstellung dieses Produktplanes verzichtet und statt dessen eine allgemeingültige Darstellung gewählt.
Professionelles Gebäudemanagement integriert eine Vielzahl häufig
unkoordinierter Insellösungen.
Potentielle Geschäftsfelder der Gebäudewirtschaft in der Universitätsstadt Kaiserslautern sind alle mit dem Betrieb, der Bewirtschaftung und der Unterhaltung von städtischen Gebäuden verbundenen Dienstleistungen. Die Gebäudewirtschaft wird diese, derzeit durch verschiedene Aufgabenträger der Stadt wahrgenommenen, Leistungen/Fachaufgaben bündeln/konzentrieren und um weitere ergänzen.
Das heutige Hochbauamt sollte modifiziert werden;
(siehe Kassel, Mannheim, Saarbrücken, KGSt, Deutscher Städtetag, Gefma usw.)
Hauptaufgabe des Hochbauamtes bleibt auch künftig das Planen, Bauen und Betreuen von Bauten für die Stadt. Das Amt soll ein modernes Dienstleistungs-unternehmen sein, in dem Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung nicht gesplittet sind, sondern für ein ganzheitliches Gebäudemanagement unter einem Dach zusammengefasst werden.
Dazu erhält das Hochbauamt im Rahmen der angedachten Neuorganisation eine funktionsgerechte Struktur, mit verantwortlichen Abteilungen, die
ihre Leistungen als Produkte verstehen und einer Kosten/Leistungsbewertung unterziehen selbständige Fach- und Ressourcenverantwortung tragen eigenverantwortliche Entscheidungs- und Handlungsspielräume haben und ihre Kostenrahmen verantwortlich bewirtschaften. Alle Leistungen - Konzepte, Planung, Erstellung, ganzheitliche Gebäudebewirtschaftung, Umnutzung und Sanierung - kommen aus einer Hand und gewährleisten somit höchste Wirtschaftlichkeit.
Mögliche organisatorische Rechtsformen für die Gebäudewirtschaft (Städtetag Baden-Württemberg 1997).
1.Fachbereich / Amt / Riegebetrieböffentlich-rechtlich
rechtlich unselbständig wirtschaftlich und administrativ unselbständig kameralistische Buchführung eingeschränkte betriebswirtschaftliche Ausrichtung unterliegt nicht dem Steuer- und Handelsrecht grösstmögliche Einflussmöglichkeit von Verwaltungsspitze und Gemeinderat Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter und Grundvermögen bei Kommune 2.Eigenbetrieböffentlich-rechtlich
rechtlich unselbständig wirtschaftlich und administrativ weitgehend selbständig kaufmännische Buchführung betriebswirtschaftliche Ausrichtung unterliegt nicht dem Steuer- und Handelsrecht verminderte Einflussmöglichkeit von Verwaltungsspitze und Gemeinderat Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter und Grundvermögen bei Kommune 3.Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) privatrechtlich
rechtlich selbständig wirtschaftlich und administrativ völlig selbständig kaufmännische Buchführung betriebswirtschaftliche Ausrichtung unterliegt dem Steuer- und Handelsrecht keine/geringe Einflussmöglichkeit von Verwaltungsspitze und Gemeinderat Arbeits- und Tarifrecht der Kommune nicht relevant Grundvermögen kann, muss aber nicht auf GmbH übergeben Der Deutsche STÄDTETAG hat in seiner Veröffentlichung "Hinweise zur Organisation der Gebäudewirtschaft" vom 27.11.1997, in der Anlage das Leistungsangebot eines reformierten Hochbauamtes (GEFMA) dargestellt.
Nachfolgend wird das Leistungsangebot auszugsweise wiedergegeben.
Mit Umstrukturierung der Aufgaben der Gebäudeverwaltung müssen auch die Aufgaben und die Beziehungen zu den nutzenden Fachämtern / Fachbereichen neu geordnet werden. Dazu werden bundesweit zur Zeit 3 Modelle vorgeschlagen und diskutiert:
Eigentümer - Modell Mieter /Vermieter - Modell Management-Modell Konzept Gebäudewirtschaft der Stadt Kassel
In seiner Zusammenfassung/Bewertung der "Modelle der Gebäudewirtschaft" gelangt der Deutsche Städtetag zu der Auffassung, dass das Mieter-/Vermietermodell sich eher für Klein- und Mittelstädte eignet.
Die Funktion des Vermieters könnte dem jeweiligen Baureferat/HBA übertragen werden, da vom Gesamtspektrum der Gebäudebewirtschaftung vorwiegend dort die entsprechenden Gegebenheiten und Voraussetzungen gegeben sind.
Kommunales Beispiel hierfür ist Kassel.
Zwischenzeitlich gibt es bundesweit eine ganze Reihe von Städten, der unterschiedlichsten Grössenordnungen (Dortmund, Kassel, Lünen, Lingen usw.), die das Mieter/Vermieter-Modell bereits eingeführt haben bzw. einführen.
Der Vermieter sorgt als zentraler und kompetenter Ansprechpartner und Dienstleister für die Deckung des Raumbedarfs und Unterhaltung der Gebäude.
Der Mieter (Fachämter) sorgt für bedarfsorientierte und kostensparende Raumnutzung durch Vorgaben von nutzungsspezifischen Programmen und Standards.
Dieses Modell bietet durch Anreize zur Reduzierung die besten Voraussetzungen zur Realisation der Einsparpotentiale und sichert gleichzeitig die fachbezogenen und regionalen Interessen der Verwaltung und der Gremien.
Beim Mieter - Vermieter - Modell sind eindeutige und klare Regelungen (Geschäftsbedingungen) in den Leistungsbeziehungen Voraussetzung für ein effektives und effizientes Gebäudemanagement.
Dabei sind die Geschäftsbedingungen so zu gestalten, dass die Kostenver-antwortung in erster Linie beim Nutzer (Mieter) verbleibt, allerdings mit fach-männischer Unterstützung des Vermieters. Der Vermieter setzt (gesamtstädtisch) die Standards für die Gebäudeerhaltung, ist für einen vertragsgemässen Gebäude-zustand und für die technische Funktionsfähigkeit zuständig. Mehrleistungen über gesamtstädtische Standards oder vertragliche Vereinbarungen kann der Nutzer gegen zusätzliches Entgeld erhalten. Nur durch sinnvolles Verhalten des Nutzers, als auch des Vermieters, ist ein kostenbewusster Umgang mit der Ressource Raum/Gebäude möglich und zu gewährleisten.
Kernaufgaben des Vermieters (Städtetag Baden-Württemberg 1997)
Nachfolgend aufgeführt sind die Kernaufgaben des Vermieters. Diese Aufgaben sollten nicht nach aussen vergeben werden, da die Stadt ansonsten das gesamte Fachwissen für diesen Bereich abgäbe. Dieses Wissen müsste später wieder teuer eingekauft werden.
Kernaufgaben:
1. Strategische Standort- und Raumplanung
2. Feststellung des Bedarfs von Verwaltungs- und Betriebsräumen
3. Verteilung / Zuordnung von diesen Räumen
4. An- und Vermietung von Räumen und Gebäuden
5. Mietvertragspflege und -bearbeitung
6. Verantwortlichkeit für das Unterhaltungsmanagement
7. Verantwortlichkeit für das Bewirtschaftungsmanagement
8. Bewirtschaftungs- und Kennzahlenvergleiche
9. Bedarfsanmeldung für laufende Bauunterhaltung
10. Budgetverwaltung
11. Abschluss der erforderlichen Versicherungen
12. Zahlung von Grundsteuer und sonstiger Abgaben
13 .Betriebskostenmanagement
14. Controlling / Berichtwesen
Die Anforderung an ein funktionstüchtiges Gebäudemanagement-System ist mit der Forderung verbunden, eine leistungsstarke, DV-technische Lösung als effiziente Unterstützung zu finden, welche die Arbeit aller am Gebäudemanagement beteiligten Personen in allen Bereichen unterstützt.
Diese Koordination und Informationsbereitstellung lässt sich nur erzielen, indem eine entsprechende DV-Unterstützung gegeben ist. Der DV-Markt bietet hierfür eine Vielzahl von Produkten. Da bei der Entwicklung der angebotenen Software unterschiedliche Zielrichtungen zugrunde liegen, viele CAD-Produkte (Computer Aided Design) kommen z.B. aus dem Maschinen- oder Anlagenbau, so ist auch deren Anwendungsbereich und Leistungsumfang unterschiedlich. Angeboten werden alle unter dem Titel CAFM-Systeme (Computer Aided Facility Management).
Inzwischen sind verschiedene Branchen aus spezifischen Arbeitsgebieten als Facility-Management-Anbieter auf dem Markt vertreten. Hieraus erklärt sich, dass viele Angebote für das Aufgabengebiet eines Gebäudemanagements einer Kommune mit seiner grossen Vielfalt an Gebäuden und Datenmengen grossenteils ungeeignet sind. Bei der Auswahl der geeigneten Software kann daher nur ein Produkt ausgewäht werden, das in der Lage ist, dieser Vielfalt ohne Einschränkungen gerecht zu werden.
Grundsätzlich sollte ein CAFM-System, um den dynamischen Anforderungen eines kommunalen Gebäudemanagements gerecht zu werden, die Integration graphischer sowie alphanumerischer Daten gewährleisten, d.h. es muss sich als digitales Gebäudeinformationssystem mit ganzheitlicher Datenstruktur über den gesamten Lebenszyklus eines Gebäudes einsetzen lassen.
CAFM dient als Informations- und Kommunikationsplattform für alle relevanten, die Gebäude betreffenden, Tätigkeiten zur Erzeugung einer verwertbaren Kosten-transparenz. Es muss grosse Datenmengen und gleichzeitig komplexe technische Objekte flexibel bearbeiten können. Es stellt einen flexiblen Rahmen für unter-schiedliche Applikationen mit vorhandenen und neu zu erstellenden Daten als spezifisches Werkzeug in den unterschiedlichen Aufgabenbereichen dar. Durch die vielfältige und aussagefähige Auswertungsmöglichkeit aller Daten soll das System zu jedem Zeitpunkt, für jeden Nutzer genau, die Unterlagen mit genau dem Inhalt erzeugen, die für seine Bearbeitung notwendig sind.
Weiter ist ein modularer Aufbau notwendig, der sich auf Gebäude- und Gewerkeplanung, Verwaltungsmanagement, Instandhaltungsmanagement, Dokumentation und Archivierung, AVA (Ausschreibung, Vergabe, Abrechnung) und Bewirtschaftungsmanagement erstreckt.
Die Stadt Düsseldorf hat deshalb mit einem erheblichen Aufwand ein Auswahlver-fahren, zur Ermittlung eines geeigneten Software-Anbieters, durchgeführt.
Grundlage war u.a. nachstehender Kriterienkatalog
Schnittstellen und Datenbank
Offene Schnittstellen zu anderen Softwareprodukten und Standardprogrammen Möglichkeit, vorhandene DV-Systeme weiter zu nutzen oder zu integrieren (Excel, Limas, Catia, IRP, IDEALOG etc.) Interaktive ("intelligente") Schnittstellen zwischen CAD und Datenbank Bedienung und Anwendung
Bedienerfreundliche Oberfläche in CAD und Datenbanken Auswertungen frei definierbar Anpassen der Datenfelder ohne besondere DV-Kenntnisse möglich Flexibilität bei sich verändernden Betriebsbedingungen, schrittweise Bestückung von Arbeitsplätzen Hierarchische Zuweisung von Zugriffsrechten Einfache Handhabung Geringer Schulungsaufwand (wieviele Stunden werden für die Grundschulung pro Mitarbeiter benötigt) Zeitlich unabhängige Bearbeitung verschiedener Prozesse Objektübergreifende Auswertung aller Daten teilweise und gesamt Auswertung grosser Datenmengen bei geringem Zeitaufwand Software und Hardware
Modularer Aufbau Zukunftssicheres CAD-System als Basis (Marktanteil und Anwenderreferenzen) Leistungsstarke Datenbank Anwenderreferenzen Lauffähig unter verschiedenen Betriebssystemen: DOS, WindowsNT, UNIX, Workstation Netzwerktauglichkeit Leistungsumfang
Integration von Normen und Verordnungen wie DIN 276, DIN 277 Planverwaltung Bestandserfassung (auch vor Ort) Archivierung Raumbuch (Räume, Raumgruppen, Raumzonen), graphische und alphanumerische Darstellung Funktions- und Merkmalkataloge Flächenorganisation und -zuordnung Inventarverwaltung Arbeitsplatzorganisation, Personalbelegung Kostenzuordnung Kostenträger- und Kostenstellenverwaltung Lagerhaltung Instandhaltung Wartung Gebäudeleittechnik Dokumentation Sonstige Dienstleistungen
Beratung und Konzepterarbeitung unter Berücksichtigung der städtischen Bedingungen Schulung vor Ort und am Objekt Betreuung nach der Installation Wartung und Updates Hotline Referenzen
Referenzen vergleichbarer Anwender (z.B. andere Kommunen) Referenzen über gleichzeitige Verarbeitbarkeit grosser Datenmengen in unterschiedlichen Bereichen bei welchen Anwendern Die gesamte Ausarbeitung liegt dem Hochbauamt vor.
Das Hochbauamt führt seit geraumer Zeit Informationsgespräche mit kompetenten Software-Anbietern.
Unabdingbare Voraussetzung für eine FM- Realisierung ist aber eine EDV-gestützte Gebäudedatenbank (siehe auch GEFMA 430).
Vorteile einer EDV-gestützten Gebäudedatenbank
die für das Gebäudemanagement benötigten Daten werden am CAD-Arbeitsplatz (Hochbauamt) digital erfasst für die zeitgemässe Bewirtschaftung der Gebäude hat man stets den direkten Zugriff auf ein aktuelles Bild des gegenwärtigen Bestandes für Umzüge, Umbauten, Flächenoptimierungen etc. können auf Grundlage des IST-Bestandes verschiedene SOLL-Varianten simuliert und fundierte Entscheidungen getroffen werden durch die Fortschreibung der Veränderungen im Bestand sind unvollständige Planungsunterlagen und kostenspielige Neuaufnahmen kein Thema mehr Optimierung von Umzügen durch bessere Raumausnutzungs- und belegungsplanung lassen sich Flächen und damit auch Umzüge einsparen. Anlagen- und Reinigungsflächenoptimierung durch fundierte Entscheidungen auf der Grundlage von qualitativ hochwertigen Informationen (z.B. Umbauten, Sanierung, Instandhaltung etc.) Verhinderung von Fehleinschätzungen/-investitionen. durch die hohe Entscheidungssicherheit werden bei Störfällen relativ kurze Reaktionszeiten möglich Kostensenkung durch qualitativ hochwertigere Informationen (Was ist der Wert von Informationen?) Durch die Einführung eines DV-unterstützten Gebäudemangements lassen sich jährlich zwischen 3% - 6% der Gebäudebewirtschaftungskosten einsparen (GM - Düsseldorf 09/98). Das Hochbauamt der Stadt Mannheim hat zusammen mit dem TÜV Bayern - Anlagen - und Umwelttechnik GmbH das Programm KOMMGEB entwickelt.
Arbeitsmodule des Datenbanksystems KOMMGEB
gesetzliche Auflagen und Prüfungen Instandhaltung Kostenplanung und Budgetierung Energiemanagement Erfassung und Entsorgung von Problemstoffen Dieses Datenbanksystem hat das Ziel, mit möglichst wenig Daten sichere Aussagen für die Anforderungen des technischen Gebäudemanagements zu erhalten.
Im Rahmen des Pilotprojektes "Schillerschule" erarbeitet die Firma
CAD & More im Auftrag des Hochbauamtes der Universitätsstadt Kaiserslautern die Grundlagen für eine Gebäudedatenbank.
Inhalt des Vertrages (20.11.1998) sind nachstehende Leistungen:
Vermessen - Bestandsaufnahme: (Digital)
Lasergenaues Vermessen von Gebäuden (alle Raummasse die zur kompletten 3D Konstruktion erforderlich sind).
Erfassen von folgenden Raumteilen:
Wände, Wandverkleidungen (Fliesenspiegel), Trennwände, Stützen, Unterzüge (b/h), Türen, Türabmessungen (b/h), Brandschutzklassen, Türmaterial (einschliesslich Glasanteile), Fenster (Einfachfenster, Doppelfenster, Verglasung), Fensterabmessungen (b/h), Fenstermaterial, Brüstungshöhe, Raumnutzung, Raumnummer, lichte Raumhöhe, Stockwerkshöhen, feste Einbauten (Einbauschränke), Bodenbeläge, Höhen der Ebenen, Sanitärobjekte, Heizkörper alle sonstigen sichtbaren Raumöffnungen.
Dreidimensionales Konstruieren in CAD, Graphische Dokumentation (Grundriss)
Grundlage für die Konstruktion sind die Bestandsdaten, die in dem Raumbuch - Erfassungsformular aufgenommen wurden.
Die graphische Dokumentation wird in digitaler Form erstellt und abgeliefert. Grundlage ist das bei der Stadtverwaltung eingesetzte CAD-System Ribcon Version 13/14 der Firma RIB in Stuttgart. Das Gebäude wird mit der Folienbelegung, sowie der graphischen Ausprägung, nach den Angaben der Stadtverwaltung, strukturiert und als dreidimensionales Gebäudemodell, nach den Angaben der Bestands-erfassung, konstruiert.
In den einzelnen Plänen sind folgende Inhalte gemäss den einschlägigen DIN-Vorschriften dargestellt:
Wände, Wandverkleidungen (Fliesenspiegel), Trennwände, Stützen, Materialkennzeichnung durch Schraffur oder Text, Unterzüge (b/h), Türen, Türabmessungen (b/h), Brandschutzklassen, Türmaterial (einschliesslich Glasanteile), Fenster, Fensterabmessungen (b/h), Fenstermaterial, Brüstungshöhe, Raumbezeichnung, Raumnummer, lichte Raumhöhe, Raumflächen, feste Einbauten (Einbauschränke), Bodenbeläge, Darstellung aller Raumhauptmasse (l/b/h), Gebäudeachsen (Raster), Höhen der Ebenen, Sanitärobjekte, Heizkörper, sonstige sichtbaren Raumöffnungen, Zeichnungsrahmen, Schriftfeld (nach Vorgaben des Hochbauamtes)
Mengenermittlung und Raumbuchdokumentation (alphanumerisch)
a) Die Daten, die zur Raumbucherstellung notwendig sind, werden aus dem
konstruierten 3D-Modell mit dem Mengenermittlungsmodul CADMAN der Firma RIB ermittelt und abgeliefert. Die Übergabe erfolgt als fertiges Raumbuch im AVA-Programm ARRIBA der Firma RIB.
Folgende Raumattribute sind im Raumbuch enthalten:
Alle Raumflächen (Boden, Wand, Decke) nach DIN 277 Alle Raumoberflächen (Qualitäten, Material) Sockelleisten Fenster- und Türtypen Heizkörper Lüftung Beleuchtung Elektrische Geräte Nachrichtentechnik Sanitärobjekte Schlüsselnummern/ Schliessanlage Schliessfolgeregler (Typen) Brandschutztechnische Ausstattung Die graphischen Daten werden sowohl als Papierpläne (3-fach) als auch auf
CAD-Rom abgegeben.
Die alphanumerischen Daten (ARRIBA) werden auf CD-Rom abgegeben.
b) Projektunterstützung des AG bei der Erstellung von Layerstrukturen und
Datenaustauschrichtlinien
c) Zusatzleistung:
Erstellung von Feuerwehrplänen nach DIN 14095
d) Feuerwehrpläne
Absprache mit der örtlichen Feuerwehr
e) Rettungswegepläne mit Brandschutzordnung
Teil 1 DIN 14096
Kostenelementkatalog auf der Grundlage der gewerbeorientierten DIN 276
Aufstellen einer Preisdatei in Form eines Kostenelementkataloges, auf der Grund-lage der gewerbeorientierten DIN 276, zur Erstellung von Kostenberechnungen.
In der Preisdatei sollen die Einheitspreise, die auf der Grundlage der beauftragten Leistungen ermittelt werden, für alle Kostenelemente hinterlegt werden.
Die Mengen werden mit Hilfe des Raumbuches im AVA Programm ARRIBA der Firma RIB ermittelt. Eine Materialauswahl der Raumteile soll mit Hilfe des Kostenelementkataloges festgelegt werden können.
Ebenso soll es möglich sein, alle Räume mit den jeweiligen Teilmengen, in denen die gleichen Materialien der verschiedenen Raumteile vorkommen, ermitteln zu können. Es soll möglich sein, die Gesamtkosten eines Projektes durch die Summe aus Qualität und Mengen zu bestimmen.
Diese Arbeiten sind weitestgehend abgeschlossen und können demnächst vom Hochbauamt vorgestellt werden.
5. Fazit
Die Gebäudewirtschaft ist ein wichtiger Schritt zur Modernisierung der Verwaltung.
Die bisher an verschiedenen Stellen erbrachten gebäudewirtschaftlichen Dienste müssen zu einer leistungsfähigen und kostengünstiger arbeitenden Einheit zusammengefasst werden.
Durch das Mieter-Vermieter-Verhältnis zwischen Gebäudewirtschaft und Fachdienststellen wird durch die direkte Zuordnung aller Kosten die Voraussetzung für Eigenverantwortlichkeit und wirtschaftliches Verhalten gelegt.
Die Fachämter/Fachbereiche werden sich verstärkt auf ihre inhaltlichen Aufgaben konzentrieren können.
Mit der Gebäudebewirtschaftung wird eine grössere Transparenz hinsichtlich der kommunalen Gebäudewerte und der Kosten der Bewirtschaftung erreicht. Durch die erwarteten Rationalisierungsvorteile und deren Reinvestition werden die städtischen Gebäude besser instandgesetzt und instandgehalten werden können. Damit wird auch die in dem Instandhaltungsstau versteckte "heimliche" Verschuldung kontinuierlich abgebaut.
Dipl.- Ing. Herbert Michaelis
Motivation für Benchmarking In der deutschen Wirtschaft vollzieht sich derzeit ein fundamentaler Wandel. Es setzt sich immer mehr die Einsicht durch, dass im heutigen Wettbewerb nicht notwendigerweise die Grossen die Kleinen schlagen. Masse ist nicht gleich Klasse; vielmehr sind Schnelligkeit und intelligente Lösungen für den Erfolg ausschlaggebend. Nur wer rasch und effektiv lernt, wer Neues entwickelt und sich an ständig verändernde Rahmenbedingungen anpasst, wird auch in Zukunft die Spitzenleistungen erbringen können, die der Markt verlangt. Vor diesem Hintergrund müssen Unternehmen die Lernfähigkeit sowohl des einzelnen Mitarbeiters als auch der gesamten Organisation aktiv weiterentwickeln. Dazu ist eine neue Offenheit im Umgang mit Unternehmensdaten nötig. Der Erfolg am Markt kann heute nicht dadurch garantiert werden, dass man Informationen, die ohnehin rasch veralten, für sich behält. Anstatt ängstlich scheinbar erfolgskritische Daten zu hüten, muss ein aktiver Informationsaustausch stattfinden, um die Wissenbasis beständig zu aktualisieren bzw. zu erweitern.
Idee des Benchmarking Benchmarking ist die Methode führender Unternehmen, ihre Lernfähigkeit und ihr Wissen durch systematische Informationsgewinnung und offenen Erfahrungsaustausch nach fairen Spielregeln zu steigern. Gleichzeitig hilft Benchmarking ehrgeizige, aber realistische Ziele zu setzen. Da die Mitarbeiter an der Zielsetzung mitwirken, steigern sich Motivation und Leistung.
Doch welches Interesse haben gerade Spitzenunternehmen am Benchmarking? Warum sollten sie andere Unternehmen durch die Preisgabe ihrer Methoden noch unterstützen?
Die Situation ist mit der eines Leistungssportlers in einem Langstreckenlauf vergleichbar: Der „beste“ Läufer kann das Rennen von Anfang an bestimmen und die Führungsposition einnehmen. Geht jedoch kein anderer Läufer sein Tempo mit, wird er zunehmend langsam und träge. Wenn er nicht darauf achtet, was hinter ihm geschieht, besteht zudem die Gefahr, dass er unvermutet überholt wird. Bildet sich hingegen eine Spitzengruppe, spornt sich diese gegenseitig zu Höchstleistungen an. Nur dadurch werden neue Rekorde möglich.
Übertragen auf die Wirtschaft bedeutet dies, dass nur durch Offenheit und Mut zum Vergleich langfristige Erfolge und Steigerungen in der Leistungsfähigkeit möglich sind.
Bedingungen für erfolgreiches Benchmarking Entscheidend für erfolgreiches Benchmarking sind geeignete Partner. Diese zu finden, ist nicht leicht, zumal ein hohes Mass an Vertrauen nötig ist. Zudem ist Benchmarking keine einmalige Aktion, die beiläufig durchgeführt werden kann. Erfolgreiche Benchmarking-Untersuchungen sind mit erheblichem Aufwand verbunden. Entsprechend der Philosophie des Managementtools soll das Benchmarking zu einer festen Institution werden.
Um erfolgreiches Benchmarking durchzuführen, haben wir das BMC eingerichtet.
Links zu anderen Benchmarking Seiten im Internet Andere Informationsquellen zum Thema Benchmarking finden Sie unter folgenden Adressen: Benchmarking-Server: http://www.benchmarking.de
Best-Factory Awards: http://www.benchmarking.de
Benchmarking Link-Up Australia: http://www.ozemail.com.au/~benchmrk
Motivation für Benchmarking In der deutschen Wirtschaft vollzieht sich derzeit ein fundamentaler Wandel. Es setzt sich immer mehr die Einsicht durch, dass im heutigen Wettbewerb nicht notwendigerweise die Grossen die Kleinen schlagen. Masse ist nicht gleich Klasse; vielmehr sind Schnelligkeit und intelligente Lösungen für den Erfolg ausschlaggebend. Nur wer rasch und effektiv lernt, wer Neues entwickelt und sich an ständig verändernde Rahmenbedingungen anpasst, wird auch in Zukunft die Spitzenleistungen erbringen können, die der Markt verlangt. Vor diesem Hintergrund müssen Unternehmen die Lernfähigkeit sowohl des einzelnen Mitarbeiters als auch der gesamten Organisation aktiv weiterentwickeln. Dazu ist eine neue Offenheit im Umgang mit Unternehmensdaten nötig. Der Erfolg am Markt kann heute nicht dadurch garantiert werden, dass man Informationen, die ohnehin rasch veralten, für sich behält. Anstatt ängstlich scheinbar erfolgskritische Daten zu hüten, muss ein aktiver Informationsaustausch stattfinden, um die Wissenbasis beständig zu aktualisieren bzw. zu erweitern.
Idee des Benchmarking Benchmarking ist die Methode führender Unternehmen, ihre Lernfähigkeit und ihr Wissen durch systematische Informationsgewinnung und offenen Erfahrungsaustausch nach fairen Spielregeln zu steigern. Gleichzeitig hilft Benchmarking ehrgeizige, aber realistische Ziele zu setzen. Da die Mitarbeiter an der Zielsetzung mitwirken, steigern sich Motivation und Leistung.
Doch welches Interesse haben gerade Spitzenunternehmen am Benchmarking? Warum sollten sie andere Unternehmen durch die Preisgabe ihrer Methoden noch unterstützen?
Die Situation ist mit der eines Leistungssportlers in einem Langstreckenlauf vergleichbar: Der „beste“ Läufer kann das Rennen von Anfang an bestimmen und die Führungsposition einnehmen. Geht jedoch kein anderer Läufer sein Tempo mit, wird er zunehmend langsam und träge. Wenn er nicht darauf achtet, was hinter ihm geschieht, besteht zudem die Gefahr, dass er unvermutet überholt wird. Bildet sich hingegen eine Spitzengruppe, spornt sich diese gegenseitig zu Höchstleistungen an. Nur dadurch werden neue Rekorde möglich.
Übertragen auf die Wirtschaft bedeutet dies, dass nur durch Offenheit und Mut zum Vergleich langfristige Erfolge und Steigerungen in der Leistungsfähigkeit möglich sind.
Bedingungen für erfolgreiches Benchmarking Entscheidend für erfolgreiches Benchmarking sind geeignete Partner. Diese zu finden, ist nicht leicht, zumal ein hohes Mass an Vertrauen nötig ist. Zudem ist Benchmarking keine einmalige Aktion, die beiläufig durchgeführt werden kann. Erfolgreiche Benchmarking-Untersuchungen sind mit erheblichem Aufwand verbunden. Entsprechend der Philosophie des Managementtools soll das Benchmarking zu einer festen Institution werden.
Um erfolgreiches Benchmarking durchzuführen, haben wir das BMC eingerichtet.
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Best-Factory Awards: http://www.benchmarking.de/bfa.home.htm
http://www.statistik.zh.ch/statistik/publikationen
Zusammenfassung
Das Digitale Gebäudemodell setzt sich mit dem Wesen und der Funktion der Gebäudeinformation, mit der Bereitstellung in Form von digitalen Gebäudedaten und mit den darauf aufbauenden Anwendungen auseinander. Durch diese zeitgemässe Form der Archivierung und Verfügbarkeit kann ein verantwortungsbewusster Umgang mit Sachressourcen unterstützt werden.
Dabei geht es nicht nur um Verwaltungsaufgaben, sondern um den interdisziplinären Datenaustausch, der für das Aufzeigen von Zusammenhängen und die Schaffung von Vergleichsmöglichkeiten bei verschiedenen Prozessen unabdingbar ist. Ein solches Gebäudeinformationssystem (GebIS) kann auch als Instrument der Planung eingesetzt werden, wobei die Variierbarkeit von Parametern frühzeitige Korrekturen von Planungsfehlern erlaubt.
1 Bemerkungen zum Thema
Als Folge der notwendigen Spezialisierung von Tätigkeiten hat sich das Management für unterschiedliche Lebens- und Aufgabenbereiche zur wichtigsten Dienstleistung des ausgehenden 20. Jahrhunderts entwickelt. Ein tiefgreifender Strukturwandel, dem Unternehmen aller Wirtschaftszweige unterworfen sind, haben die 90er Jahre geprägt. Die zunehmende Komplexität der Unternehmensumwelt, Verschärfung des Wettbewerbs, Globalisierung der Märkte, zunehmender Kostendruck und die allgemeine Rezession, stellen Unternehmen vor einen enormen strategischen Handlungsbedarf.
Bauvorhaben sind immer grösser und komplexer geworden. Damit verbundene Aufgaben können von den Bauherren und Investoren nicht mehr selbst wahrgenommen werden. Mit der Vielzahl verschiedener Abläufe und Aktivitäten, angefangen bei der Projektentwicklung, den Phasen der Erarbeitung von Entwurfs- und Ausführungsplanung, über Ausschreibung und Vergabe, Tragwerksplanung und Konstruktion, Fertigung und Montage, Nutzung und Instandhaltung bis hin zur Demontage und Abriss, ergeben sich für alle Planungs- und Baubeteiligten ein breitgefächertes Spektrum an Managementaufgaben (Planung, Bewirtschaftung und Controlling).
Facility Management (FM) ist eine nutzerorientierte ganzheitliche Management-Leistung, die sich mit komplexen Entscheidungen im Rahmen der optimalen Planung, Nutzung und Nutzungsanpassung sowie deren Anlagen, Einrichtungen und Dienstleistungen befasst. Hierunter kann eine Management-Leistung verstanden werden, die alle Planungs-, Nutzungs-, Beratungs-, Durchführungs- und Controllingleistungen für die Flächenbewirtschaftung, die kaufmännische und technische Bewirtschaftung in sich vereint.
Die Verfügbarkeit aktueller Daten von Gebäuden und Einrichtungen, die Darstellung des Nutzungsgrades und die Bereitstellung aller planungs- und entscheidungsrelevanter Informationen, gehören ebenso zu den Aufgaben eines Digitalen Gebäudemodells, wie das Aufspüren und die Nutzung von Einsparungspotentialen finanzieller, materieller und nicht zuletzt personeller Ressourcen durch Zuhilfenahme von Facility Management.
2. Immobilien - Wertanlage und Bestandteil von Unternehmensstrategien
Die zunehmende Bedeutung der Informationstechnologie und der schärfere weltweite Wettbewerb haben in den letzten Jahrzehnten den Druck zur Kostenreduzierung in der Wirtschaft erhöht. Dieser Druck veranlasst viele Eigentümer und Nutzer von Immobilien, sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren und innerhalb der Immobilien-Bewirtschaftung und der Wertschöpfungsunterstützung nach Entlastung zu suchen. Dabei soll gleichzeitig eine gesteigerte Transparenz der optimierten Leistungen und minimierten Kosten erreicht werden.
Nicht nur Handel und Wirtschaft unterliegen einem ständigen Wandel sondern auch der Immobilienmarkt ist von dieser Entwicklung betroffen. Klassische Aufgabenfelder der dort tätigen Menschen verändern sich drastisch. Architekten und Ingenieure sind mehr und mehr gefordert, bei ihren Entwürfen und der Planung auch die kaufmännische Seite zu beachten, während das Gebäudemanagement (GM) sehr viel mehr bieten muss als nur Reinigungs- und Wartungsdienste.
Die Abkehr von der statischen hin zur dynamischen Prozessplanung bei neuen Bauwerken ist genauso unerlässlich wie die Fähigkeit von Architekten und Ingenieuren, in Management- und Marketing-Kategorien zu denken sowie die Mentalität und Kultur des jeweiligen Standortes intensiv aufzunehmen.
Nach Angaben des Leipziger Universitätsinstituts für Baubetriebswesen machen die Aufwendungen für den eigentlichen Bau in Deutschland 500 Mrd. Mark jährlich aus. Dabei entfallen zwischen 200 und 300 Mrd. Mark jährlich auf die Bewirtschaftung und den Erhalt. Bei der Projektentwicklung müssen wenigstens 250 Mrd. Mark für die Dienstleistung veranschlagt werden. Eine Einbindung der Immobilienbestände in die langfristige Unternehmensplanung erfordert eine andere Qualität als die eindimensionale Aufgabenstellung Bau- oder Kostencontrolling.
Notwendige technische Hilfsmittel, wie z. B. GIS- Datenbanken stehen zwar seit Jahren zur Verfügung, aber eine Software für komplexe "Liegenschafts- Informations- Management-systeme" befindet sich noch in der Entwicklung. Auch mit der Verfügbarkeit solcher Datenbestände hängt der Erfolg letztlich von der Einbindung des Facility Management in die Unternehmensstrategie und der Umsetzung im Corporate Real Estate Management (CREM), dem kosten- und bilanzorientierten Immobilien-Management, ab.
Gebäude und Grundstücke haben sich immer mehr zu einem aktiven Erfolgsfaktor in den Unternehmen entwickelt, der sich durchaus den Investitionen in Maschinen und Anlagen gleichsetzen liesse. Der Zwang zur Kostenoptimierung führt zur Einschränkung von Neubauten und zur Veräusserung nicht betriebsnotwendiger Immobilien. Da auch die Kosten der Immobilie (für Erstellung, Erwerb, Anmietung, Unterhalt etc.) das Produkt des Unternehmens belasten, muss diese mit in die Kosten- und Leistungsbetrachtungen einbezogen und betriebswirtschaftlich optimiert werden. Dieser Aufgabe widmet sich das Immobilien Facility Management (IFM).
3 Das Digitale Gebäudemodell zur Unterstützung und Verbesserung von Unternehmens- und Immobilienprozessen
EDV-gestützte Informationstechnologien haben einen beachtlichen Stellenwert in allen Bereichen der Wirtschaft. Der Einsatz dieser Technologien ist unmittelbar an Methoden und Verfahren geknüpft, wobei die Klärung der Frage, wer welche Daten wann und wie zu erheben hat und wem diese zu welchem Zeitpunkt in welcher Qualität zur Verfügung gestellt werden, am Anfang steht.
Wie bei anderen Informationssystemen versucht auch ein Digitales Gebäudemodell die reale Wirklichkeit in einem objektorientierten Modell abzubilden. Dazu sind Abstraktionsprozesse notwendig, Teile der Wirklichkeit in Daten zu strukturieren, um ein vereinfachtes und computertaugliches Ergebnis zu erhalten.
Da die Kurzbezeichnung DGM allgemein für das Digitale Geländemodell gebräuchlich ist, soll hier für ein Digitales Gebäudemodell die Abkürzung DGebM verwendet werden. Ein DGebM basiert auf der Beschaffung, Kommunikation und Verwaltung gebäudespezifischer Daten und stellt hohe Anforderungen an die DV-technische Qualität. Bei der Festlegung des zu erhebenden Mengengerüsts ist zunächst der Konflikt zwischen möglichst geringem Erfassungsaufwand, aber möglichst exaktem Datenmaterial zu klären.
Erst mit der Verfügbarkeit digitaler (Gebäude- und Liegenschafts-) Daten können Verknüpfungen von Geometrie, Grafik und Attributen hergestellt werden. Verschiedene Varianten von gebäudebezogenen Parametern erlauben Simulationsstudien und die Gegenüberstellung von Alternativen. Der Raumbezug ermöglicht vielfältige Verflechtungen und Wechselwirkungen zu erkennen und diese Erkenntnisse zur Grundlage von Entscheidungen zu machen. Die Qualität einer Entscheidung hängt nicht zuletzt davon ab, wie vollständig, zuverlässig und aktuell die benötigten Daten und Informationen sind.
Bei der Erfassung von gebäudebezogenen Daten muss zwischen statischen und dynamischen Daten unterschieden werden. Während unter statischen Daten Objekt- und Anlagendaten (z. B. Flächen, Volumina, technische Ausrüstung und Inventar) verstanden werden, die keinen (bzw. nur in sehr grossen Zeitabständen) zeitlichen Änderungen unterliegen, sind dynamische Daten ständig zeitlichen Änderungen unterworfen und müssen kontinuierlich erfasst und bewertet werden. Im Rahmen einer ganzheitlichen, übergreifenden Betrachtungsweise dürfen beide Datenarten nicht voneinander entkoppelt werden. Es muss vielmehr die Kombination der Daten realisiert werden, um beispielsweise mit Hilfe objektspezifischer Kennzahlen Optimierungspotentiale zu erschliessen.
Die Erzeugung von weiterverwendbaren statischen Planungsdaten bilden die Grundlage für den späteren wirtschaftlichen Betrieb eines computergestützen Facility Management-Systems (CAFM-System). Voraussetzung hierfür ist die Realisierung einer horizontalen (gewerkefachübergreifenden) Integration und einer vertikalen (zeitphasenübergreifenden) Integration, wobei für FM- gerechte Daten eine horizontale Integration unverzichtbar ist. Die Realisierung der horizontalen und vertikalen Integration umfasst die interdisziplinäre, fachspartenübergreifende Koordination der Planungsaufgaben und die planungsphasenübergreifende Fortschreibung der relevanten Planungsinhalte.
4. Tätigkeitsfelder der Immobilienbewirtschaftung
Vielfach werden die Belange einer kostengünstigen Bewirtschaftung durch eine entsprechende Bauausführung schon in der Planung nicht ausreichend berücksichtigt. Die Einsparpotentiale in Deutschland werden von Branchenkennern auf jährlich 15 bis 20 Mrd. DM geschätzt. Allein für die öffentliche Verwaltung liegt das Einsparpotential bei etwa 10 Mrd. DM, würden die immobilienbezogenen Leistungen neu strukturiert.Das bedeutet für die einzelnen Unternehmen durchschnittliche Einsparungen in Höhe von etwa 20 % der anfallenden Kosten bei eigener Bewirtschaftung. Die Sparpotentiale liegen in den ersten Jahren sogar noch darüber. Sie machen bis zu 30 % der ursprünglichen Kosten aus.
Nur die wenigsten heutigen Verwaltungsbauten sind für eine Zusatz- oder Alternativnutzung spontan geeignet. Man denke nur an die aufwendigen Rechenzentren, die in den nächsten Jahren obsolet werden, weil anspruchsvolle Mainframe-Computer durch flexible, dezentrale, der neuen Unternehmensstrategie besser angepasste Netzwerklösungen zu ersetzen sind. Für diese mit Klima- und Sicherheitstechnik hochgerüsteten Räume müssen rechtzeitig neue Nutzungskonzepte entwickelt werden - ein Thema, das bisher stark vernachlässigt wurde.
Zumindest bei Neuplanungen sollten sich Bauherr und Architekten über alle(!) künftigen Eventualitäten des Lebenszyklus bis zum Abriss in einigen Jahren ernsthaft Gedanken machen. In diesem Zusammenhang gibt es über den Begriff Intelligent Building unterschiedliche Auffassungen. In einer Studie von 1992, zu der etliche grosse europäische Konzerne beitrugen, wurde eine Immobilie dann als "intelligent" bezeichnet, wenn die mess-, steuer- und regeltechnischen Anlagen und sonstigen Computer- und Kommunikationssysteme so konzipiert sind, dass sie - etwa bis zum Jahr 2000 - zu einem einzigen vollintegrierten System zusammenwachsen können. Aus Sicht des Autors ist ein Gebäude erst dann intelligent, wenn es Nutzungsänderungen kurzfristig und ohne grösseren Aufwand zulässt und nach der Änderung sofort wieder betriebsbereit ist.
Die Tätigkeitsfelder der Immobilienbewirtschaftung lassen sich im wesentlichen auf drei Tätigkeitsschwerpunkte zusammenfassen:
• Flächen Bewirtschaftung
Flächen- und Raumplanung Kostenerfassung und -analyse Bestandserfassung und –pflege • Technische Bewirtschaftung Technische Betriebsführung Wartung / Inspektion Instandsetzung • Kaufmännische Bewirtschaftung Objektbuchhaltung Nebenkostenerfassung und – abrechnung. In diesen Leistungsverdichtungen werden Interessen des Gebäudeeigentümers und Mieters vereinigt. In dieser Systematik ist es möglich durchgängige Informationsströme herzustellen, die in ihrem Ergebnis zu einem kontinuierlichen Immobiliencontrolling führen. Ein effizientes Immobilienmanagement, das sich mit einem vernetzten neuronalen System vergleichen lässt, ist weitestgehend nur in Ansätzen vorhanden. Die sehr unterschiedlichen Bereiche der Finanzbuchhaltung, in der z. B. das Anlagevermögen verwaltet wird, korrespondiert nur eingeschränkt mit der Technik und überhaupt nicht mit dem Marketing, die Technik nur in Teilbereichen mit der Instandhaltung und diese überhaupt nicht mit dem Personal. Dadurch gibt es in allen Bereichen Zentralisierungstendenzen, die zu ausgeprägten Vielfachfunktionen führen.
Das Erfordernis der Vernetzung lässt sich deutlich an den einzelnen Lebensphasen einer Immobilie darstellen. Diese Phasen gehen über den Bauherrn hin zum Planer, über den Errichter weiter an den Betreiber, wobei dieser nicht unbedingt der Nutzer sein muss.
• Verantwortung
Bauherr Planer Errichter Betreiber Nutzer Abriss
Dabei sammelt jede Phase andere Informationen, die nur äusserst eingeschränkt weitergegeben werden.
• Information
[Bauherr] Infrastruktur, Finanzen, Nutzungsabgaben [Planer] Baukosten, Pläne [Errichter] tragende Konstruktion, Leitungssystem [Betreiber] Bestandsdaten, Telefonnetz [Nutzer] Möbel, Mitarbeiter, Telefon [Abriss] Kontiminationen, Asbest Jede Phase hat allerdings auch ihre eigenen Leistungen, für die sie nur Teilinformationen benötigt. • Leistung
[Bauherr] Idee, Anforderung [Planer] Beratung, Entwurf, Baugenehmigung, Bauausführung [Errichter] bauen [Betreiber] verändern, erneuern, bedienen, versorgen [Nutzer] umziehen, umbauen [Abriss] abreissen, entsorgen Dieses Gedankenmodell lässt sich auch an einem Digitalen Gebäudemodell darstellen. • Digitales Gebäudemodell
Kataloge Pläne Fotos Kosten Mitarbeiter Räume Materialien Reinigungsflächen Geometrie 2D/3D Ausstattungen Verträge Mietflächen Attribute Einrichtungen Termine Merkmale statische Berechnungen.
5. Ausblick und Entwicklungen
Zur Beurteilung eines effektiven Immobilien-Controlling werden Strukturen und Analyse-Instrumente gesucht. Aus der Computerindustrie ist für die Leistungsmessung der Begriff des "Benchmarking" bekannt.
Der Begriff Benchmark kommt ursprünglich aus dem Vermessungswesen (Topographie) und lässt sich mit Richtwert, Kennzahl oder Orientierungsgrösse übersetzen. Benchmarking ist eine Form des auf Kennzahlen basierenden betriebswirtschaftlichen Vergleichs, der in der Unternehmenspraxis vor allem in angelsächsischen Ländern grosse Verbreitung gefunden hat, dessen theoretische Aufarbeitung aber noch aussteht. Es stellt ein Verfahren dar, bei dem Prozesse und Methoden betrieblicher Funktionen über mehrere Unternehmen hinweg kontinuierlich verglichen und Unterschiede dargelegt werden. Grundlage für Benchmarkingstudien sind Kennzahlen. Hierbei handelt es sich um verdichtete nummerische Messgrössen, die einen quantifizierbaren Sachverhalt darstellen und als Informationen für Entscheidungsprobleme dienen. Mit Kennzahlen können ausschliesslich quantitative oder zu quantifizierende Sachverhalte erfasst werden.
Darüber hinaus werden für Benchmarkstudien ergänzend qualitative Aussagen benötigt, die nicht mit Kennzahlen abzubilden sind. Solche "soft facts" kommen vorwiegend beim strategischen Benchmarking oder beim Benchmarking planender, dispositiver Prozesse zum Einsatz.
Die Kennzahlenrechnung findet ihren Ursprung zu Beginn des 20. Jahrhunderts in den USA, wo zunächst die "ratio analysis" von den Banken eingesetzt wurden zur Bonitätsbeurteilung von Schuldnern, bis schliesslich Kennzahlen zur Beurteilung der Finanzstruktur kompletter Unternehmen eingesetzt wurden.
Nachdem sich Benchmarking als Methode zur Steigerung der betrieblichen Leistungsfähigkeit in zahlreichen Bereichen wie Produktion und Logistik etabliert hat, wird dieses Werkzeug auch auf die Immobilienwirtschaft übertragen. Dabei stehen neben der Gebäudeökonomie und deren Auswirkung auf die Wirtschaftlichkeit eines Gebäudes die internen Prozesse und Qualitäten. Erst die Überprüfung identifizierbarer Einflussfaktoren führt zu wirklicher Effektivität.
Bei einer Untersuchung aller Facility-Management-Tätigkeiten wäre festzustellen, dass alles Tun und Handeln letztendlich Flächen zugeordnet werden kann. Diese Informationen, z. B. flächenbezogene Erstellungskosten, Flächenangaben zur Umnutzung, Reinigung, Instandhaltung oder der Belegungsgrad (Quadratmeter/Mitarbeiter) sind mit Facility Managment (FM) abrufbar. Damit zu jedem beliebigen Zeitpunkt in einen Gebäudeprozess eingegriffen werden kann, müssen relevante Daten aufbereitet und durch Entwicklung Digitaler Gebäudemodelle verfügbar sein.
Ein immobilienbezogener Vergleich kann mit Hilfe von Verhältniswerten (sog. Kennzahlen, die auf Benchmarking basieren) dargestellt werden, damit eine systematische Aufdeckung, Identifizierung, Klassifizierung, Messung und Interpretation von Gemeinsamkeiten und Unterschieden (z. B. Nutzungskosten, Nutzbarkeit, Flexibilität usw.) von Gebäuden erfolgen kann. Die Vergleichsobjekte besitzen in aller Regel mehrere Merkmale, eines davon ist das Vergleichsmerkmal, das an den Merkmalsträgern in einer spezifischen quantitativen oder qualitativen Ausprägung auftritt.
Kennzahlensysteme bilden im Rahmen der Analyse ein hervorragendes Mittel, eventuelle Schwachstellen zu identifizieren und sind deshalb ein unverzichtbarer Teil der Planung. Diese Kennzahlen werden in Zukunft verstärkt zu einer besseren Leistungs- und Kostentransparenz führen und damit zu nachvollziehbaren Lebenszykluskosten von Immobilien.
Die derzeitige FM-Datenbasis umfasst die Baubestandspläne mit Flächen, Kubatur, Bodenbelägen, Raumwidmung, Flächenzuordnung zur ÖNORM B 1800/ DIN 277 (Flächenarten) und DIN 13080 (Funktionsgliederung). Das FM-System erlaubt eine klare Kostenstellenzuordnung, was für die Kostentransparenz sowie den betriebswirtschaftlichen Gesamtüberblick unerlässlich ist. Neben den Lageplänen mit haustechnischen Einbauten sind inzwischen auch die Aussenanlagen mit Einbauten, die Schliessanlage sowie sämtliche Zufahrtswege im FM-System aufgenommen. Unter sicherheitstechnischem Gesichtspunkt ist der gesamte Brandschutz mit Brandmeldern, Orientierungskennzeichnung, Fluchtwegen und Feuerlöscherpositionen integriert. "Wir streben ganz klare Prozess- und Kostenoptimierung durch Re-Engineeringsmassnahmen und das Nutzen von Synergien für die Zukunft an", unterstreicht der Ingenieur Hradil die Perspektiven für die nächsten Ausbaustufen des FM-Systems beim Donauspital.
Neben erweiterten Identifikationssystemen für Personal und Firmen wird es im Energiemanagement die Übernahme der Daten aus der Zentralen Leittechnik (GLT)geben; es wird ein Benchmarking mit Flächen und Kubaturen implementiert, auf das umfangreiche Auswertungen für die Kostenrechnung unter Berücksichtigung von Energieumlagen- schlüsseln und Energieverbrauch aufsetzen. Weiterhin werden Werkzeuge zum Projektvergleich eingeführt, die sich auf Standardraumprogramme beziehen. Die technische Dokumentation wird umfassend erweitert.
Viele Anwender - viel Sicherheit
Die Zusammenarbeit mit den Anwendern und der österreichischen speedikon Software GmbH, Wien, sowie deren Mutterhaus in Bensheim, Deutschland, funktioniert reibungslos und fliessend - ein Erfahrungsaustausch über Grenzen hinweg.
GEFMA 200 Kostenrechnung im Facility Management Nutzungskosten von Gebäuden und Diensten
Die GEFMA-Richtlinie 200 lehnt sich bewusst an die DIN 276 ‘Kosten im Hochbau’ an und schreibt diese für den Zeitraum der Nutzung eines Gebäudes fort. Sie tritt damit neben die nunmehr 20 Jahre alte DIN 18960-1 ‘Baunutzungskosten von Hochbauten’, die hinsichtlich der Gliederung und des Detaillierungsgrades den allgemeinen Anforderungen nicht mehr genügt.
Mit der Richtlinie soll eine Grundlage für eine einheitliche Planung der zu erwartenden Nutzungskosten bei Neubauten geschaffen werden.
GEFMA 300 Benchmarking im Facility Management Bezugsgrössen, Anwendung
GEFMA 400 IT-Systeme für Facility Management Begriffsbestimmungen, Klassifizierung
Versteht man Facility Management als das umfassende Instrument zur Unterstützung von Aktivitäten zwischen Konzeption und Abriss von Gebäuden oder anderen baulichen Objekten (® GEFMA 100), dann lässt sich in diesem Sinne jedes Informationstechnik- (IT-) System, das eine dieser Aktivitäten unterstützt, letztlich auch als Computer Aided Facility Management bezeichnen. Um den Begriff von FM-Systemen oder CAFM im engeren Sinne aber präziser einzugrenzen, ist es zweckmässig, zunächst die im Bauwesen eingesetzten Systeme grob in Standard-, Planungs-, FM- und andere Software zu untergliedern. Primäre Aufgabe von FM-Software ist es dabei, gezielt Leistungen während der Nutzungsphase von Gebäuden zu unterstützen.
In
|
28 Aug 2006
11:07:26 |
Minder |
Facility Management strategisches Benchmarking Bewirtschaftung Öffentlichen Verwaltung
Hallo,
im Anhang Text und Links Schwerpunkt "Öffentliche Verwaltung", immer noch aktuell.
Gruss Obrist
Gruss Obrist
Benchmarking in der öffentlichen Verwaltung
Alexander W. Hunziker und Florian Rahmann
Alexander W. Hunziker, Dr. oec. publ., ist Leiter des Konpetenzzentrums Public Management an der Hochschule für Wirtschaft und Verwaltung Bern Florian Rahmann, lic. oec publ. ist Mitarbeit von Andersen Consulting.
Benchmarking wird in vielen Publikationen als wichtiges Instrument für Reformen in der öffentlichen Verwaltung bezeichnet. Wir erläutern, was Bechmarking ist und zeigen wichtige Zusammenhänge mit dem organisationalen Lernen und dem New Public Management auf. Anhand einer empirischen Studie illustrieren wir den Stand des Benchmarking in der öffentlichen Verwaltung in der Schweiz und zeigen, welche Erfolgspotentiale (nicht) genutzt werden.
Im eigentlichen Sinne des Wortes ist ein Benchmark "(...) eine Markierung, die als Referenzpunkt verwendet werden kann." [1] Benchmarking basiert also auf der simplen Idee, aus den Erfahrungen von anderen Organisationen zu lernen. Warum aber sollten andere Organisationen ihr Wissen preisgeben und mögliche Konkurrenten freiwillig von sich lernen lassen? Bei zunehmendem Wettbewerb in der öffentlichen Verwaltung gewinnt diese Frage an Bedeutung.
[1] Vgl. Bichler / Gester / Reuter (1994), S.32
1 Benchmarking - wie funktioniert das?
Prinzipiell sollten alle beteiligten Organisationen aus Benchmarking-Projekten profitieren können. Das ist aber nur die halbe Antwort, weil als Benchmarkingpartner eine möglichst erfolgreiche Organisation dienen soll und damit meist ein Wissensgefälle besteht. Die andere Hälfte der Antwort teilt sich in drei Teile. [2] Erstens kann die Partnerorganisation zum gleichen Konzern gehören oder eine andere Abteilung der gleichen Firma sein. In diesem Fall spricht man von "internem Benchmarking". So vergleicht die eidgenössische Oberzolldirektion die Leistungen verschiedener Zollämter. Zweitens kann die Partnerorganisation in einer völlig anderen Branche oder auf einem anderen regionalen Markt tätig sein, wodurch die Preisgabe ihres Wissens unproblematischer ist. Hier spricht man von "funktionalem Benchmarking", weil ähnliche Funktionen miteinander verglichen werden. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn die Schweizerische Armee das Management ihres Fahrzeugparks mit demjenigen der Post vergleicht oder verschiedene Gemeinden sich untereinander vergleichen. Drittens kann auch ein tatsächlicher oder potentieller Wettbewerber an einem Benchmarking interessiert sein, weil beispielsweise gesetzliche Bestimmungen den Wettbewerb einschränken oder nur Teilprozesse verglichen werden, welche nicht wettbewerbsentscheidend sind. Dies nennt sich "Wettbewerbs-Benchmarking". In diesem Sinne findet ein Benchmarking zwischen dem Zürcher Amt für Technische Dienste und privaten Anbietern zur Bewirtschaftung eines stadteigenen Bürogebäudes statt.
Der Leistungsvergleich findet anhand von Kennzahlen statt. Diese werden nicht aufs Geratewohl erhoben und verglichen. Das Herausfinden, welche Kennzahlen nützlich sind, ist ein erster, wesentlicher Schritt des Projektes. Daraus ergibt sich die grosse Bedeutung einer internen Analyse zur Identifikation des zu benchmarkenden Objektes. Bei der Definition der Kennzahlen haben sich Unterscheidungen anhand von drei verschiedenen Dimensionen als nützlich erwiesen. Erstens gibt es Macro- und Microbenchmarks. Während Macrobenchmarks die Leistung der betrachteten Organisation als Ganzes zu erfassen versuchen und eher strategischen Charakter haben (strategisches Benchmarking), zielen die Microbenchmarks darauf ab, Leistungen operativer Tätigkeiten im Einzelnen aufzuzeigen. Zweitens gibt es quantitative und qualitative Benchmarks und drittens kann zwischen Leistungs- und Schlüsselkennzahlen unterschieden werden. Erstere versuchen die Leistung zu messen, während letztere Hinweise auf die Ursachen der möglichen Leistungsdifferenz geben sollen.
Hat man sich für ein Benchmarking entschieden, sind geeignete Partner gefunden und die Kennzahlen erhoben, so ist ein seriöses Benchmarking längst nicht abgeschlossen. Die Kennzahlen müssen analysiert werden, die Schlüsse daraus müssen in eine Realisierungsplanung münden, welche anschliessend tatsächlich umgesetzt wird. Dem Leistungsvergleich muss die Umsetzung der Erkenntnisse folgen.
[2] Vgl. Camp (1994)
2 vom Benchmarking zum "Benchlearning"
Wenn in einer öffentlichen Verwaltung einige Personen dank Benchmarking etwas Wesentliches lernen, dann ist dies erfreulich. In Anbetracht der geringen Fluktuationsraten in der öffentlichen Verwaltung könnte man sich damit vielleicht bereits zufrieden geben. Je mehr aber gerade gute Mitarbeitende (diejenigen, die etwas gelernt haben) zum Wechsel tendieren und je mehr die öffentliche Verwaltung dem Wettbewerb ausgesetzt ist, desto weniger kann individuelles Lernen genügen. Das durch Benchmarking geschaffene Wissen muss organisational verankert werden, damit es nicht mit dem Abgang von Individuen ebenfalls abfliesst. Dies ist möglich, wenn einerseits die gemeinsamen Denkstrukturen (shared mental models) und andererseits die Handlungsstrukturen (organizational routines) verändert werden. [3]
Beispielsweise war es in der Schweizerischen Armee bis vor kurzem üblich, dass die Dienstpflichtigen mehrere Monate vor ihrer Dienstpflicht eine Dienstanzeige erhielten und später noch ein Aufgebot. Heute erhalten sie Dienstanzeige und Aufgebot integriert als eine Postsendung. Damit konnten ohne Nachteile Verwaltungsaufwand und Versandkosten erheblich reduziert werden. Dies ist eine organisatorische Routine, die auch bei Kündigung beliebiger Mitarbeitender erhalten bleibt. Dieses Beispiel illustriert gleichzeitig die Gefahr, dass es bei den einmal verbesserten organisationalen Routinen bleibt, statt dass eine kontinuierliche Verbesserung angestrebt würde.
Benchmarking kann organisationale Lernprozesse demnach zwar initiieren und unterstützen, ist jedoch keine Garantie für erfolgreiches organisationales Lernen. Es ist deshalb wichtig, dass nicht nur ein paar kluge Köpfe sich mit den möglichen Verbesserungen befassen und diese dann anordnen. Erleben die Mitarbeitenden das Benchmarkingprojekt nur als Veränderung der Arbeitsvorschriften, so ist wichtiges Lernpotential nicht genutzt worden. Ein breiterer Einbezug der Mitarbeitenden ist zwar aufwendiger, bietet jedoch wertvolle Chancen, um neue Kommunikations-, Verhaltensmuster und Denkmodelle zu bilden, welche über die Dauer des Projektes hinaus die Nutzung von Entwicklungschancen verbessern. Es ist also eine Gelegenheit, den viel beschwörten "Kulturwandel" in der öffentlichen Verwaltung voranzutreiben. In einem Benchmarkingprojekt sei also die kritische Frage erlaubt: Machen wir nur Benchmarking mit einigen punktuellen Verbesserungen oder betreiben wir "Benchlearning" und treten gemeinsam in einen übergeordneten Lernprozess ein?
[3] Kim (1993)
3 Benchmarking und New Public Management
Im Rahmen des New Public Management nimmt das Benchmarking eine wichtige Stellung ein. Erstens ergeben sich durch die Formulierung der Leistungsaufträge bereits Potentiale zum Benchmarking. Zweitens ist Benchmarking ein praktikabler Wettbewerbsersatz für die öffentliche Verwaltung. Und drittens ist Benchmarking ein Instrument zur Realisierung der NPM-Maxime der Bürger- und Kundenorientierung.
3.1 Führen mit Leistungsauftrag und Globalbudget (FLAG) Die beiden zentralen Instrumente, welche die Steuerung der Verwaltung seitens der Politik über Verträge ermöglichen, sind das Globalbudget und der Leistungsauftrag [4] Der Leistungsauftrag wird grundsätzlich von der Regierung an die Verwaltung vergeben. Er ist die Berechnungsgrundlage für das Globalbudget, welches der Verwaltungseinheit zur Erfüllung des Leistungsauftrages frei zur Verfügung steht. Nun ist die Bewertung der einzelnen Leistungen in einem Leistungsauftrag tendenziell problematisch, weil es für diese Leistungen keinen Wettbewerb und daher keine Vergleichswerte gibt. Bei der Müllabfuhr oder bei der Kehrichtverbrennung liegen teilweise Wettbewerbspreise vor oder sie können verfügbar gemacht werden. Aber für die Betreibung von Hallenbädern oder Kläranlagen oder bei der Verbrechensbekämpfung orientiert sich die Berechnung des Globalbudgets in der Praxis an den Kosten des Status Quo. Da unter FLAG eine betriebswirtschaftliche Buchhaltung zu führen ist, würde sich ein Vergleich mit ähnlich gelagerten Verwaltungseinheiten aus anderen Kantonen, Städten oder Gemeinden geradezu anbieten. In der Praxis ist dies jedoch kaum der Fall. Die Leistungsaufträge werden nicht nach einheitlichen Prinzipien aufgebaut und sind daher nur schwer vergleichbar. In der Folge wird Benchmarking "zwangsläufig" auf später verschoben. Neben dieser technischen bleibt die anreiztheoretische Erklärung nicht ohne Plausibilität: Die Verwaltungen haben wenig Interesse, sich in die Karten schauen zu lassen und die Politiker können sich beim Wahlvolk mit dem Kürzel NPM profilieren, ohne die Verwaltung durch den Zwang zum Benchmarking in Bedrängnis zu führen. Diese Denkhaltung widerspricht allerdings der Grundidee des NPM, welches von der intrinsischen Motivation der Staatsangestellten ausgeht [5] . Daher scheint es uns sinnvoll einfach festzustellen, dass viele ungenutzte Chancen vorhanden sind.
[4] Haldemann / Schedler (1995), S. 99 ff finden in einer Studie, dass sämtliche erfasste Reformprojekte in der schweizerischen öffentlichen Verwaltung diese beiden Steuerungsmittel einsetzen. Vgl. auch Kanton Zürich: Verordnung über das Globalbudget, 2.10.1996, §2
[5] vgl. Osborne/ Gaebler (1992)
3.2 Benchmarking als Wettbewerbsersatz Benchmarking kann nicht nur als möglicher positiver Nebeneffekt des FLAG gesehen werden, sondern als zentrales NPM-Element. Mit dem Ziel, Wettbewerb in die öffentliche Verwaltung zu bringen, werden in der NPM-Literatur verschiedene Instrumente vorgeschlagen:[6] interne Leistungsverrechnung, Competitive Testing (Leistungsvergleich), Competitive Tendering (Ausschreibung von zu erbringenden Leistungen), Contracting in/out, Gutscheinsysteme oder eben auch Benchmarking. Die Einführung von Marktmechanismen im öffentlichen Bereich kann als wichtigster Bestandteil des NPM betrachtet werden.[7] Dies wiederspielgelt sich jedoch nicht der in schweizerischen Praxis,[8] welche in krassem Gegensatz zu Beispielen aus dem Ausland steht. Benchmarking birgt daher noch ein hohes unausgeschöpftes Potential.
Gegenüber den anderen wettbewerbsfördernden Massnahmen profiliert sich das Benchmarking durch die grossen Lernchancen, die es bietet. Die betreffende Verwaltungseinheit kann von der Praxis in Privatwirtschaft oder öffentlicher Verwaltung lernen und erhält die Chance, eigene Kernkompetenzen aufzubauen. Aber auch auf politischer Ebene ergibt sich ein wichtiges Lernpotential. Schliesslich ist es sehr schwer abzuschätzen, was zu den Kernkompetenzen der öffentlichen Verwaltung gehört. Konventionelle Denkmuster zerbrechen an den sich häufenden Beispielen der Privatisierung "klassischer" Staatsaufgaben wie der Betreibung von Gefängnissen, der Verteilung von Sozialversicherungsansprüchen oder der Steuereintreibung [9]. Hier kann Benchmarking einen Beitrag auf der Suche nach praktisch wirksamen Kernkompetenzen der öffentlichen Verwaltung bieten. Allerdings würde dies bedingen, dass die zuständigen Politiker in die Benchmarkingprojekte sinnvoll eingebunden werden. Die demokratische Diskussion dessen, was "des Staates" ist, wird damit keinesfalls ersetzt - sie wird nur auf festeren Boden gestellt.
[6] Vgl. Schedler (1995), S. 189-199 [7] vgl. OECD (1993) und OECD (1995), S. 39ff. [8] Vgl. Haldemann / Schedler (1995), S. 99 ff. [9] Vgl. von Donop (1998)
3.3 Bürger als Kunden behandeln Bürger stehen in vielerlei Beziehungsverhältnissen zur öffentlichen Verwaltung, z.B. als Hilfeempfänger, als Konsument, als Benutzer, als Steuerzahler oder als Regulierte. Dabei ergeben sich zwei Kategorien: Der Bürger ist einmal Finanzierer und einmal Empfänger öffentlicher Leistungen. Diese Unterscheidung ist eine wichtige Besonderheit der öffentlichen Verwaltung gegenüber der Privatwirtschaft.[10] Der Bürger nimmt analog dazu in zweierlei Hinsicht Einfluss auf die Verwaltung: zum einen über die Politik bei Wahlen und Abstimmungen[11] und zum anderen im Kontakt mit den Behörden. Im letzteren Fall ist seine Einflussnahme sehr beschränkt. Aus der ökonomischen Perspektive erkennt man den mangelnden Wettbewerb als Ursache, aus Perspektive des organisationalen Lernens hingegen erscheinen die fehlenden Routinen zentral, um Bedürfnisse der Bürger aufzunehmen und zu verarbeiten. Benchmarking führt zwangsläufig zur Frage, welche Indikatoren tatsächlich eine Leistung bedeuten. Wird diese Diskussion verwaltungsintern breit geführt, kann schon vor der Erhebung konkreter Parameter ein Umdenken initiiert werden. Die Kunden- oder Bürgerperspektive sollte daher zwingend in ein Benchmarkingprojekt einfliessen. Der direkte Einbezug von Bürgerinnen und Bürgern ist dabei nur eine von vielen Möglichkeiten [12].
[10] Vgl. Osterloh / Hunziker (1998). [11] Unabhängig davon, ob es tatsächlich zu einer Abstimmung kommt oder nicht, vgl. Schedler (1993), S. 21. [12] Vgl. Osborne/Gaebler (1992) S. 177ff.
4 Stand in der Schweiz
Wir haben uns auf die Suche nach Benchmarkingprojekten in der Schweiz gemacht. Dabei ging es nicht darum, die Projekte zu bewerten sondern um eine Bestandesaufnahme. Folgenden Projekte wurden gefunden, wobei es leider nicht möglich ist, für Vollständigkeit zu garantieren:[13]
[13] Die Autoren freuen sich über weitere Hinweise.
Tabelle 1: Untersuchte Benchmarking-Projekte
Nr. Subjekt Art Partner Objekt
1 Eidgenössische Oberzolldirektion intern keine regionale Zollämter
2 Abteilung Zivildienst, BIGA[1] intern keine regionale Zivildienststellen
3 Kantonsspital Schaffhausen intern keine Abteilungen für Chirurgie, Medizin, Gynäkologie und Anästhesie
4 Justizdirektion Kanton Zürich intern keine zwei Bezirksgefängnisse
5 Erziehungsdirektion Kanton Zürich intern keine 21 kantonale Mittelschulen
6 Kanton Zürich intern keine Strassenunterhalt zwölf kantonaler Betriebe
7 Universität Bern Wettbewerb alle Schweizer Universitäten und Hochschulen verschiedene Dienste
8 Stadt Biel
Wettbewerb fünf private Anbieter Kehrichtabfuhr
9 Stadt Zürich, ATD[2] Wettbewerb mehrere Hauswart- und Reinigungsfirmen Bürohaus Walche
10 Stadt Zürich, EWZ[3] Wettbewerb Atel[4] Controlling
11 diverse Spitäler (Spitalinformatik) funktional mit dem Subjekt identisch Informatik der Spitäler
12 Erziehungsdirektion Kanton Bern funktional ein öffentliches und ein privates Lehrerseminar zwei Berner Schulen (SISH[5] und KSGB[6])
13 Strassenverkehrsämter SH und LU funktional mit dem Subjekt identisch verschiedene Produkte der Ämter
14 Acht Gemeinden, Kanton Zürich funktional mit dem Subjekt identisch Funktionen der Gemeinden nach Jahresrechnung 1996
15 48 Gemeinden, Kanton Graubünden funktional mit dem Subjekt identisch Funktionen der Gemeinden nach Jahresrechnung
16 Schweizer Gemeinden (ZED)[7] funktional mit dem Subjekt identisch diverse Funktionen
[1] Bundesamt für Industrie, Gewerbe und Arbeit [2] Amt für Technische Dienste der Stadt Zürich [3] Elektrizitätswerk der Stadt Zürich [4] Aare Tessin AG für Elektrizität [5] Schweizerische Ingenieur- und Technikerschule für die Holzwirtschaft, Biel [6] Kantonale Schnitzler- und Geigenbauschule, Brienz [7] Zentrum für die Evaluation öffentlicher Dienste
Wir haben durch Interviews und Dokumentenanalysen diese sechzehn Projekte daraufhin untersucht, ob sie die folgenden Erfolgspotentiale anstreben[14], welche Benchmarking der öffentlichen Verwaltung bietet:
1. Benchmarking als Chance für organisationale Lernprozesse: Organisationales Lernen: Wurde zum Ziel gesetzt, organisationales Lernen zu fördern und zu institutionalisieren? Best Practice/Positionierung: Wurden als Partner tatsächlich die besten Vergleichsorganisationen herangezogen und die Chance genutzt, sich im (potentiellen) Markt zu positionieren? Kooperation: Wird auf längerfristige Kooperation mit den Benchmarkingpartnern abgezielt, welche langfristige Lernprozesse unterstützt? 2. Benchmarking als Chance für Veränderungsprozesse:
Interne Analysen: Wurden vor dem Leistungsvergleich interne Analysen durchgeführt, um das Benchmarking-Objekt zu identifizieren? Entwicklung: Wurde zum Ziel gesetzt, tatsächliche Entwicklungen und Verbesserungen zu realisieren, oder steht ein einfacher Leistungsvergleich im Vordergrund? Make or Buy: Wurde explizit die Frage der Eigen- vs. Fremdfertigung gestellt, auch im Rahmen einer möglichen Entwicklung von Kernkompetenzen? Kulturwandel: Wird eine Neuorientierung angestrebt, insbesondere gegenüber Innovationen? 3. Benchmarking als Chance für NPM:
Wettbewerbsersatz: Wird Benchmarking als Wettbewerbsersatz eingesetzt? Kundenorientierung: Wurden die Bedürfnisse von Bürgern und Kunden explizit mitberücksichtigt? FLAG: Wurden Synergien zwischen FLAG und Benchmarking (gegenseitig verwendbare Kennzahlen) genutzt? Wurden Kennzahlen entwickelt und erhoben, die das Kosten-Leistungs-Verhältnis abbilden, oder liegt der Fokus auf den Kosten?
Tabelle 2: Angestrebte Erfolgspotentiale der untersuchten Benchmarking-Projekte
Zusammenfassend lässt sich der Stand von Benchmarking in der Schweiz aufgrund dieser Untersuchung wie folgt charakterisieren:
1. Benchmarking als Chance für organisationale Lernprozesse:
Die Chance, aus Benchmarking einen Anstoss zum organisationalen Lernen zu machen, wird in keinem Projekt konsequent verfolgt. Die Projekte sind zu kurzfristig ausgerichtet. Nur vereinzelte Projekte suchen ihre Partner danach aus, ob diese möglichst Weltklasse sind. Immerhin die Hälfte strebt an, sich durch das Projekt besser zu positionieren. 2. Benchmarking als Chance für Veränderungsprozesse:
Die Leistungsvergleiche werden nur teilweise durch interne Analysen vorbereitet. Der Fokus liegt auf dem Leistungsvergleich, nicht auf den wichtigeren tatsächlichen Anstrengungen zur Leistungssteigerung. Outsorcingpotentiale werden nicht systematisch mituntersucht. Obwohl mit Benchmarking meist eine Öffnung nach aussen einhergeht, so wird doch wenig Wert auf die Einführung einer veränderungs- und innovationsfreudigen Kultur gelegt.
3. Benchmarking als Chance für NPM:
Benchmarking wird nur teilweise als Wettbewerbsersatz verstanden und genutzt. Kunden werden enttäuschend selten einbezogen. In knapp zwei Dritteln der Benchmarking Projekte wird die Anbindung an FLAG realisiert. Dies darf aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass umgekehrt nur in seltenen Fällen, wo Leistungsaufträge erteilt werden, das Benchmarkpotential tatsächlich genutzt wird.
[14] Ob sie tatsächlich genutzt wurden bzw. werden, konnte nicht abschliessend untersucht werden.
5 Fazit Benchmarking ist ein wichtiges Element des New Public Management. Es kann zur Nutzung des Potentials der Leistungsaufträge, als Wettbewerbsersatz und als Instrument zur Kunden- und Bürgerorientierung genutzt werden. Insbesondere kann es aber auch organisationales Lernen anstossen, um den nötigen Kulturwandel in der öffentlichen Verwaltung voranzutreiben. Wir haben sechzehn Benchmarkingprojekte in der öffentlichen Verwaltung der Schweiz daraufhin untersucht, wie die möglichen Erfolgspotentiale genutzt werden. Dabei haben wir deutliche Schwächen festgestellt, insbesondere bei der Kundenorientierung und der Partnerwahl, sowie bezüglich dem organisationalen Lernen. In der Merhrzahl der Projekte werden hingegen die Synergien zwischen Benchmarking und FLAG (Führen mit Leistungsauftrag und Globalbudget) genutzt.
6 Literatur
Osterloh, Margit / Hunziker, Alexander (1998): Strategisches Prozessmanagement in der öffentlichen Verwaltung; in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Nr 1, S. 10-15.
Rahmann, Foliran (1997): Benchmarking in der öffentlichen Verwaltung: Theorie und Praxis in der Schweiz, Diplomarbeit am Institut für Betriebswirtschaftliche Forschung der Universität Zürich, Zürich.*)
http://www.iwv.ch/
http://www.fmswiss.ch/knowhow/1108916702_FMKostensenkungoeffentlichen.pdf
http://www.baulinks.de/links/adr-recherche.htm
Erstellung eines Konzeptes zur Ermittlung spezifischer Kennzahlen für Dienstleistungskosten in der Gebäudebewirtschaftung als Grundlage der Vergleichbarkeit und Wirtschaftlichkeitsberechnung
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28 Aug 2006
11:24:14 |
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